Lorsqu'on leur demande de définir l'excellence opérationnelle en quelques mots, voici ce que répondent respectivement Krystel Petrossi, cofondatrice et coach du cabinet de conseil en management des industries de la santé Humanim : « La recherche constante d'un équilibre harmonieux entre la performance économique et le bien-être des salariés et des parties prenantes, le tout dans une recherche de respect de l'environnement » ; et Marc Jadot, fondateur et p-dg de Kulminéo, associé au cabinet Axsant: « Une démarche visant à mettre à disposition des hommes et femmes des solutions et bonnes pratiques simples pour créer de la valeur ajoutée et du bien-être. »
Tous deux mettent l'humain au cœur de la démarche. « Malheureusement, aujourd'hui, lorsqu'on parle d'excellence opérationnelle, nous avons souvent tendance à regarder essentiellement les données économiques, en oubliant un peu l'équilibre entre les trois sphères de la performance globale, nommée aussi RSE », regrette Krystel Petrossi. « Or je pense que l'humain est un incroyable levier de la performance économique », insiste-t-elle.
Cette démarche centrée sur l'homme reste encore une véritable opportunité pour l'industrie pharmaceutique. Dans les années 2000, la recherche d'excellence opérationnelle a pénétré la sphère pharma, avec l'avènement du Lean Management. Puis, dans les années 2010, les fortes contraintes réglementaires et économiques ont fait naître le besoin de rationaliser qui s'est traduit par de nombreux plans de restructuration des entreprises, des ventes et rachats de sites, de la délocalisation, de la sous-traitance, etc. « L'industrie automobile a considérablement actionné les leviers de la performance, mais, sans parler de retard, l'industrie pharma est encore un terrain de jeu extraordinaire en termes de performance industrielle », s'enthousiasme Marc Jadot.
Une lecture collaborative des métiers
Et selon les experts, l'un des principaux axes de travail à envisager, c'est une lecture plus collaborative des métiers. « De nos jours, dans l'industrie pharmaceutique, les processus et l'organisation conduisent à une compartimentation des fonctions et à une hiérarchisation excessive, et ceci, au détriment du travail ensemble et de la performance collective », constate Krystel Petrossi.
Sur le terrain, cela se ressent, par exemple, dans des situations d'incompréhension entre les différents services tels que la production, la qualité, le laboratoire, les services techniques, la supply chain, mais aussi les fonctions supports telles que la finance ou les ressources humaines. « Chacun se renvoie la responsabilité d'un aléa technique. Plutôt que d'appeler la maintenance, en disant simplement que la machine ne marche plus, l'opérateur témoin de la scène doit prendre le temps de qualifier le problème et, de son côté, la maintenance ne doit pas se contenter de mettre en cause un mauvais réglage de l'opérateur », illustre Marc Jadot de Kulminéo. « Toute la difficulté est d'arriver à comprendre que tout le monde ne voit pas le problème à travers le même prisme », résume-t-il.
« Malheureusement, aujourd'hui, lorsqu'on parle d'excellence opérationnelle, nous avons souvent tendance à regarder essentiellement les données économiques, en oubliant un peu l'équilibre entre les trois sphères de la performance globale, nommée aussi RSE », Krystel Petrossi.
De la même façon, le pilotage de la supply chain doit se faire dans une démarche d'impartialité et d'équilibrage entre le besoin du commercial et la capacité du producteur. « La supply chain ne se rend pas toujours compte qu'une urgence commerciale peut entraver le bon fonctionnement de la production et faire perdre en performance industrielle », souligne Marc Jadot. « Plutôt que de mettre toute la pression sur la production, elle peut aussi demander au service commercial d'être plus fiable sur ses prévisions », suggère-t-il.
Quant à l'assurance qualité, elle devrait pouvoir intervenir plus en amont, pendant la production, de manière à gagner du temps, en identifiant le plus tôt possible les anomalies. « Malheureusement, aujourd'hui, il est souvent difficile de faire intervenir un technicien d'assurance qualité, directement au sein d'un atelier de production », regrette-t-il.
Confiance et transparence
Aussi, ce sont des mutations profondes qu'il faut apporter à l'industrie pharmaceutique pour retrouver une culture d'entreprise forte, adaptée au monde d'aujourd'hui, aux différents changements de paradigmes techniques, scientifiques, réglementaires, mais aussi sociétaux.
Pour y parvenir, les entreprises gagneraient à accompagner le changement (encadré 1), en instaurant une culture de la confiance et de la transparence au sein des équipes. Pour Marc Jadot, l'instauration d'un climat de confiance passe avant tout par la valorisation de ce que chaque employé de l'entreprise fait de bien.
« Plutôt que de ne parler que des problèmes, il est important de savoir mettre en avant la valeur ajoutée produite par les hommes car cela apporte de la motivation, de la reconnaissance et de la confiance », explique-t-il. « En pratique, lorsqu'on repère quelque chose qu'un opérateur de production fait bien, on peut le formaliser, par exemple en créant un standard de production qui devra ensuite être respecté », suggère-t-il.
Mais la culture de la confiance se construit aussi dans la manière dont sont gérés les situations et les problèmes rencontrés dans les entreprises. « L'un des leviers de la performance industrielle, c'est la manière dont les hommes et les femmes réfléchissent ensemble et travaillent de manière plus efficace et harmonieuse », pose Krystel Petrossi qui prône un management collaboratif dans les entreprises.
Cette approche managériale valorise la participation active de tous les membres d'une organisation dans la prise de décision, les échanges d'opinions et la résolution des problèmes. Elle repose sur la coopération, l'intelligence collective et la cocréation. « Sur le terrain, cela implique de pratiquer la communication ouverte et sincère, en instaurant, par exemple, des canaux de communication ouverts, accessibles à tous, et en organisant de véritables temps d'échange », illustre-t-elle.
« Vivre une expérience positive du changement »
Ces temps d'échange peuvent prendre la forme d'ateliers collaboratifs, de séances de brainstorming ou de groupes de travail visant à trouver ensemble des solutions à un problème. Sans ajouter de temps supplémentaires, les rituels de rencontre déjà en place dans les journées (TIR, AIC, réunions d'équipe, …) sont des dispositifs idéaux pour un management collaboratif.
Selon l'experte d'Humanim, leur succès dépend, en grande partie, de l'engagement des employés dans la démarche, de leurs envies et motivation. « Pour accompagner au changement, nous misons sur la méthodologie de « construction de l'intelligence collective en petits groupes » permettant aux participants de mieux se connaître, prendre plaisir à travailler, résoudre des problématiques ensemble et prendre le temps de construire une confiance mutuelle », indique-t-elle. Les équipes vivent ainsi une expérience positive du changement qu'elles peuvent ensuite transmettre à l'ensemble de l'entreprise.
Pour qu'ils soient efficaces, ces temps d'échange doivent aussi encourager la culture du feedback, afin que chacun ose parler des problèmes, proposer des idées… Les équipes, et notamment les managers, doivent alors être formés à des compétences relationnelles et collaboratives. « Mais la formation au sens théorique, ce n'est que de la sensibilisation: ce n'est pas parce qu'on explique à un manager comment bien faire un tour de terrain qu'il le fera. Pour que ça marche, il faut qu'il se rende compte de ce que ça lui apporte au quotidien, et cela nécessite un vrai coaching qui peut prendre plusieurs semaines », souligne Marc Jadot, qui précise également que, dans une approche de management collaboratif, « il est important de s'assurer que les responsabilités de chacun soient parfaitement claires. »
Ce n'est qu'une fois ce climat de collaboration, de confiance et de transparence instauré que tous les outils de management à disposition des entreprises peuvent alors être utilisés au meilleur de leur potentiel. « Pour que tous les outils de management visuel (LEAN, Six Sigma, 5S…) soient bien utilisés, il faut, au préalable, avoir instauré un climat sain, sans concurrence, dans lequel les gens se sentent bien pour réfléchir et résoudre ensemble les problèmes », insiste Krystel Petrossi.
« Quand on a un marteau, tous les problèmes sont des clous à enfoncer, alors il est important de percevoir les solutions avant de décider quels outils utiliser », appuie Marc Jadot. Il s'agit donc de mettre en place une dynamique humaine pour permettre à l'industrie pharmaceutique de gagner en performance et en agilité afin de répondre aux grands défis qui l'attendent.
« L'industrie de santé doit se transformer pour s'adapter aux nouveaux modèles managériaux émergents », souligne l'experte de chez Humanim pour qui rien n'empêche de manager autrement. « Les contraintes réglementaires et économiques de la pharma ne sont pas des freins. Au contraire, la dynamique humaine doit être une réponse pour adresser ces contraintes », affirme-t-elle.
La subjectivité face au changement
Face au changement, les humains ne réagissent pas tous de la même manière. « Une situation de changement appelle des états émotionnels différents », explique Krystel Petrossi, cofondatrice et coach du cabinet de conseil en management des industries de la santé, Humanim.
« Il peut provoquer des peurs, des doutes, des joies, une envie de se challenger, de la réticence… », détaille-t-elle. En d'autres termes, la relation au changement est entièrement subjective et dépendante des individus rencontrés. Et ce n'est qu'en mettant plusieurs personnes autour de la table qu'il semble possible d'avancer dans la bonne direction. Cette notion de subjectivité face au changement fait écho à la récente prise en compte réglementaire de la subjectivité face au risque.
En effet, depuis 2023, l'ICH Q9R1, qui propose des outils de maîtrise du risque qualité tout au long du cycle de vie du produit, comporte un chapitre dédié à la gestion de la subjectivité du risque. « Nous sommes aux prémices de la prise en compte de la notion de biais cognitifs dans ces exercices, mais c'est un sujet qui va occuper les industriels de la pharma dans les années à venir », se projette Krystel Petrossi, qui explique prendre déjà en compte cette subjectivité dans les démarches d'accompagnement au changement qu'elle propose à ses clients. « Pour que les hommes et les femmes se l'approprient, il faut que le changement provoque en eux quelque chose de positif, comme le sentiment de réussite, la sécurité, l'appartenance à une équipe… », analyse-t-elle.
La digitalisation au service de la transparence
Dans un objectif de transparence, les entreprises disposent, depuis plusieurs années, d'un outil analytique de taille: la digitalisation. « En donnant accès à des informations plus rapidement et de manière plus transparente, la digitalisation peut révéler beaucoup de choses », explique Marc Jadot, p-dg de Kulminéo, associé au cabinet Axsant. « À condition qu'elle soit bien utilisée et les données bien maîtrisées, ce qui implique une parfaite maîtrise des bonnes pratiques opérationnelles », nuance-t-il.
À l'heure actuelle, tous les grands groupes pharmaceutiques ont franchi le pas de la digitalisation, parfois au point de générer des données en excès. « À trop vouloir digitaliser, il y a le risque de produire une masse d'informations parfois inutiles: un patron d'entreprise, par exemple, n'a pas besoin d'avoir les données détaillées en temps réel, issues du MES d'une machine », met en garde Marc Jadot.
À l'inverse, certaines PME et ETI n'ont pas encore pris le virage par manque de temps, de moyens ou d'intérêts. Mais ce n'est que partie remise car, d'ici à quelques années, la digitalisation sera incontournable. « Demain, les autorités de santé peuvent exiger la digitalisation d'un certain nombre de choses, notamment du dossier de lot, pour avoir un accès facilité aux données », prévient Marc Jadot.
Mais les outils digitaux n'enlèveront rien au rôle central de l'humain dans le bon fonctionnement d'une entreprise. « Dans une ère de quête de la performance où tout va très vite, la digitalisation peut assister les hommes et les femmes dans certaines activités les plus chronophages, les plus à risque, parfois, de manière à leur libérer du temps pour des activités à plus haute valeur ajoutée, telles que la résolution collaborative de problèmes », explique Krystel Petrossi, experte au sein du cabinet de conseil en management des industries de la santé Humanim.
