L'Usine Nouvelle - Vous lâchez les rênes d’une société en bonne santé, avec des bénéfices nets de 3,5 milliards d’euros sur 2022 (+9% sur un an). Pouvez-vous revenir sur la stratégie menée durant votre mandat ?
Jean-Pascal Tricoire - L’entreprise s’est transformée au cours de ces dernières années pour parvenir à un alignement complet de la stratégie sur des sujets de développement durable, avec la numérisation et l’électrification comme piliers. L’activité dans le numérique a été multipliée par 15 avec un chiffre d’affaires passé de 1 à 15 milliards d’euros entre 2003 et 2022. La constitution de ce bloc a commencé avec les acquisitions de Citec, Telvent, Invensys et Aveva. Une construction équivalente est menée pour les logiciels dans le domaine de l’énergie avec les rachats de IGE+XAO, Alpi, Rib Sofwtare et Etap. La deuxième transformation correspond à l’accélération dans l’électrique. Schneider Electric, qui était déjà leader mondial de la basse tension, est aujourd’hui numéro un de toute la chaîne de distribution électrique. Les activités du groupe ont aussi été repositionnées pour que Schneider Electric devienne le partenaire de ses clients, en tant que consultant dans le numérique et le développement durable. Un domaine où le chiffre d’affaires est passé de 0,4 milliard d’euros à 25 milliards d’euros entre 2003 et 2022.
Schneider Electric s’est lancé dans le développement durable à une époque où ce sujet n’était pas aussi porteur qu’aujourd’hui...
Au moment où j'ai pris la tête de l’entreprise, je sortais de dix années dans des pays émergents où l’énergie était le passeport pour avoir une vie décente, mais leur modèle traditionnel n’était pas viable. Les conséquences s’expriment à travers le changement climatique, la pollution, les pannes de courant... Je les constate à titre personnel, car mon père était agriculteur et mon sport passion est le canoë-kayak en eaux vives, dans des rivières au cœur de l’écosystème. Ma conviction est qu’il est nécessaire d’imaginer des modèles plus durables. D’autant que la plus grande partie de la transformation du monde se fait dans les pays émergents. Les populations y sont nombreuses, les villes se développent rapidement et ces pays s’industrialisent.
Pour participer à la décarbonation du monde, il faut d’abord répondre aux besoins spécifiques de ces régions sachant que le seul choix est de soutenir leur développement. Schneider Electric s’est donné comme objectif d’imaginer un monde énergétique différent grâce à la technologie. Cette stratégie a conduit à quadrupler nos investissements en R&D, durant vingt ans. Durant la même période, la capitalisation boursière a été multipliée par sept.
Le développement de la société a été rythmé par de nombreuses acquisitions, comment intégrer ces nouveaux venus ?
Les acquisitions représentent un peu moins de la moitié de la croissance. Le reste s’est fait véritablement avec des investissements organiques : recruter des personnes, créer des centres de R&D et des usines locales. Je pense que la culture interne de l’entreprise, qui est extrêmement locale et décentralisée et vise à faire confiance aux collaborateurs et leur donne les moyens de se développer, est propice à l’intégration de personnes venant de différentes origines. Sans perdre notre culture, nous avons réussi à intégrer d’importants groupes faisant du logiciel, du numérique et de l’électronique alors que la culture originelle du groupe n’était pas la même.
Un autre fait marquant de votre mandat, c’est votre installation dans le sud-est de la Chine, à Hongkong. Pourquoi avoir pris cette décision ?
Je voyage beaucoup et m’imprègne en permanence des différents pays et différentes cultures. Il y a douze ans, Schneider Electric était petit en Asie par rapport au potentiel de cette région, qui regroupe 60% de la population mondiale et représente aujourd’hui plus de 50% du PIB mondial. J’ai commencé à opérer un rattrapage pendant neuf ans, depuis Paris. Mais cela devenait trop difficile. Pour s’implanter durablement en Asie, il faut absolument être sur place. Les vitesses et les approches sont différentes, les relations personnelles sont très importantes. Elles se construisent en années, pas en semaines ni en journées.
Cette implantation en Asie a contribué au développement à l’international de Schneider Electric…
Schneider Electric est un exemple de société qui a réussi sa globalisation puisque notre pays numéro un est les Etats-Unis, devant la Chine et l’Inde. Aujourd’hui les régions émergentes représentent 41% de notre chiffre d’affaires. Tout ça est très cohérent puisque les sujets qui nous concernent – l’urbanisation, l’industrialisation et la numérisation – ont leur centre de gravité sur les vingt dernières années dans les pays émergents.
Proposez-vous les mêmes solutions dans l’ensemble des pays où vous êtes présents ?
Non. La plus grande partie des offres que nous proposons en Amérique du Nord, en Europe, en Inde, en Chine et dans le reste de l’Asie sont très différentes les unes des autres et le sont de plus en plus. Cette différence est même en train de s’affirmer entre des géographies matures comme l’Europe et l’Amérique du Nord. C’est une très forte conviction que j’ai depuis toujours. Avec le retour à la prospérité de toutes les parties du monde, les différences culturelles et technologiques se réaffirment. C’est ce qui a conduit à construire un modèle d’organisation d’entreprise assez différent qu’on appelle le multi-hubs, avec la volonté d’être partout la plus locale des sociétés. L’entreprise s’est structurée pour que les décideurs soient fortement ancrés dans les régions et puissent décider de toute la chaine de valeur : R&D, production, réseaux de fournisseurs, services, projets, etc.
Comment avez-vous traversé la pandémie de Covid-19 ? Avez-vous eu des problèmes d’approvisionnement, notamment en Chine ?
Nous sommes en Chine pour la Chine. Nous n’en sommes pas dépendants pour le reste de notre supply chain. Chaque pays travaille principalement pour lui-même. Notre organisation décentralisée fait que chaque région du monde de la société s’est adaptée au contexte local. En revanche, nous n’avons pas été immunisés à la crise des composants électroniques car c’est une denrée mondiale comme beaucoup d’autres. Il faut arrêter de fantasmer sur une autonomisation régionale de nos économies. Beaucoup de composants viennent d’autres géographies et le monde reste globalisé et interdépendant. La pandémie, les crises de supply chain ou le changement climatique montrent que tous les grands problèmes sont mondiaux.
L’autre crise récente est la guerre Ukraine. Comment avez-vous réagi ?
Nous étions très présents en Russie et leader du marché. Mais dès le début de l’invasion de l’Ukraine, nous avons décidé de sortir du pays. La gestion de la propriété de l’entreprise a été transférée aux employés, dans un délai de six mois. Je pense que, dans les crises, il faut décider vite. Que ce soit dans la crise financière de 2007-2008, le Covid-19 ou dans les diverses crises géopolitiques que nous avons vécues.
