L’Usine Nouvelle. - Comment expliquez-vous le succès des DNVB, les fameuses digital native vertical brands auxquelles vous consacrez un ouvrage (*) ?
Viviane Lipskier. - Ce ne sont pas des marques pensées pour les jeunes générations, les digital natives. Ce sont des marques qui sont nativement digitales, nées sur Internet. Elles sont verticales au sens où elles sont désintermédiées en aval et en amont. Le résultat est qu’elles sont plus transparentes et que leurs coûts peuvent être réduits. Par exemple, savez-vous qu’il faut plus de 40 étapes pour produire un jean, plus de 12 pour un t-shirt ? La conséquence de ces caractéristiques est que les DNVB peuvent proposer des produits plus transparents, de meilleure qualité, pour des produits offrant une qualité premium, avec des prix moins élevés que ceux du secteur du luxe classique.
Sont-elles pour autant devenues des concurrentes de luxe ?
Pas nécessairement. On les retrouve aussi sur toutes les verticales des consumer goods, de la paire de lunettes à la cosmétique ou aux
Les DNVB ont mis en place des modes de co-conception, de production et de communication qui viennent « challenger » les marques traditionnelles.
— Viviane Lipskier
sneakers, qui ne sont pas forcément des produits de luxe. En termes de volumes vendus, ce ne sont pas non plus forcément des concurrents redoutables, mais ils ont mis en place des modes de co-conception, de production et de communication qui viennent « challenger » les marques traditionnelles.
Elles sont plus proches des consommateurs, les connaissent mieux et peuvent co-construire leurs produits et influencent déjà des marques classiques, comme Nike ou L’Oréal, qui ont désormais pivoté vers des modèles direct to consumer. Ces marques ont re-segmenté leurs bases clients créé des produits pour certains d’entre eux, de sorte qu’ils n’apparaissent plus comme des produits issus d’une industrie de masse. En résumé, les DNVB ont montré une autre manière de faire. Pour prendre l’exemple de l’industrie de la lunette, c’était traditionnellement une industrie de licence. Les nouveaux entrants de type DNVB comme Jimmy Fairly en France ou Warby Parker qui a inventé le modèle aux Etats-Unis, proposent des offres de qualité équivalente à des prix plus attractifs et arrachent des parts de marché aux marques en licence.
Ce n’est pas un hasard si dans le même temps LVMH a récupéré ses licences et ouvert une boutique de lunettes Dior dans le quartier du marais à Paris.
— Viviane Lipskier
Ce n’est pas un hasard si dans le même temps LVMH a récupéré ses licences et ouvert une boutique de lunettes Dior dans le quartier du Marais à Paris. Autre exemple d’adaptation : « Comme des garçons » a recentré sa distribution. L’intérêt de cette opération est qu’on récupère des datas, des insights grâce auxquels on peut mieux cibler son offre, avoir moins de pertes en termes de stock, comme les DNVB.
Le DNVB est-il une martingale qui marche à tous les coups ? Ou y’a-t-il des règles à respecter ?
C’est un modèle né il y a une dizaine d’années. Les DNVB pionnières du modèle se sont souvent attaquées à des duopoles ou des oligopoles, sur des marchés où l’offre n’était pas toujours très claire, comme par exemple le marché du matelas qui a été perturbé par des acteurs digitaux comme Casper aux États-Unis ou Eve Sleep au UK. Ces pionniers ont été extrêmement copiés. Les premiers succès ont été décryptés dans les écoles de commerce américaines. Quand Warby Parker se lance aux États-Unis en 2010 ils sont les seuls à attaquer le marché de la lunette de vue. En outre, à l’époque les coûts du marketing sur les réseaux sociaux n’étaient pas du tout les mêmes.
Les succès des premières DNVB ont été tels que les fonds d’investissement ont compris le potentiel qui recelait ce modèle. Du coup, ils ont exigé des rendements très rapides. Certaines DNVB ont fait du cash burning en marketing. Ce sont des dépenses peu adaptées à ce modèle où il faut plutôt construire des communautés dans la durée, avoir une démarche à plus moyen terme.
Pourquoi ?
Les marques DNVB se sont construites sur des communautés et pour réussir, elles ont besoin d’un marketing pensé comme une marque-média. Pour cela, elles doivent construire du contenu sur mesure pour leur communauté. De nombreuses marques ont pour cela utilisé les réseaux sociaux. Au début, cela coûtait beaucoup moins cher comme je vous le disais. Les coûts d’acquisitions client sont devenus très élevés avec le temps, d’autant que le digital n’est plus réservé à ces marques challengers. Les marques traditionnelles y
Les marques DNVB se sont construites sur des communautés et pour réussir, elles ont besoin d’un marketing pensé comme une marque-média. Pour cela, elles doivent construire du contenu sur mesure pour leur communauté.
— Viviane Lipskier
sont allées massivement. La demande de rendements importants élevés devenait un peu irréaliste.
De ce fait, on voit de plus en plus des marques qui ont une stratégie de levée de fonds accélérée, et ça devient la mesure ultime de la réussite parfois. Comme Casper, on rentre dans le rang des licornes, mais ça ne correspond pas à un modèle de rentabilité.
Les marques DNVB ont-elles besoin de magasins ou se concentrent-elles sur le commerce en ligne ?
On va parler d’expérience du client avant tout. Souvent la première expérience se fait via le site ou la page sur le réseau social qui n’est pas une vitrine. Ce doit d’abord être un endroit qui vit. L’exemple de Glossier est particulièrement intéressant. C’est une marque cosmétique venue des USA. Quand ils ont ouvert un magasin, ils ont travaillé sur l’expérience retail. Par exemple, la boutique a été conçue pour être hyper instagrammable. Tout est fait pour être touché. Il n’y a pas de friction dans le parcours d’achat, pas de caisse, on récupère ses achats à la sortie par un toboggan. Ils ont compris que si on voulait faire venir les gens dans un magasin, il fallait qu’il s'y passe quelque chose.
À vous écouter, on a l’impression qu’Apple est la première DNVB non ?
C’est une DNVB avant la lettre. Les premiers Apple store ont été très inspirants. D’ailleurs , Mickey Drexler, l’un des inventeurs de l’experience retail d’Apple a été le mentor de Warby Parker et a investi dans Outdoor Voices, une DNVB de vêtements de sport. Aux États-Unis, ces modes de commerce convergent de plus en plus.
Avec tous leurs atouts, les DNVB vont-elles remplacer les acteurs en place à terme ?
Il y a un effet pervers à ce succès. Les retailers classiques ne sont pas idiots ils ont créé leurs marques qui ressemblent à des DNVB, mais qui n’en sont pas, même si elles en ont tous les codes. Il existe un vrai risque que le client final finisse par ne plus rien comprendre. Ainsi, je vois de jeunes marques qui ont tous les critères des DNVB, mais qui ne veulent plus être identifiés comme telles.
Comment continuer à reconnaître une vraie marque DNVB dans ces conditions ?
Je dirai qu’il faut bien regarder la composition de l’équipe. S’il n’y a pas d’équipe data (data scientists, data analysts...) c’est mauvais signe. Les DNVB qui réussissent ont en commun de rechercher et d’obtenir une croissance organique de leur communauté. Pour cela, ils recueillent et traitent des données pour adapter en permanence leur offre. C’est cette exploitation non-stop des données en temps réel qui à la fin des fins permet d’avoir des taux de croissance comparables à celles des start-ups. Ce ne sont pas les levées de fonds record !
(*) DNVB : les surdouées du commerce digital Viviane Lipskier, éditions Maxima
