Les notes joyeuses des cuivres d’une fanfare résonnent dans l’atrium de l’ancienne manufacture des tabacs de Riom, en Auvergne. Hermès fête ce 13 septembre, avec tous ses collaborateurs et une bonne partie de son comité exécutif, l’ouverture de sa 23e maroquinerie en France. Sur trois niveaux, ce bâtiment réhabilité avec élégance abrite déjà plus de 200 artisans, quelques experts en découpe de peaux, des piqueuses et surtout des maroquiniers, ces spécialistes du point sellier qui font la fortune d’une maison dont le chiffre d’affaires de 13,5 milliards a encore progressé de 21% en 2023. Ils seront bientôt 250 artisans car l’une des ailes du bâtiment abrite une «école des savoir-faire» qui accueille une promotion de futurs collaborateurs en formation pendant dix-huit mois.
Parmi eux, Florie, qui travaillait dans le social, est arrivée il y a quatre mois. Dans un vaste atelier baigné de lumière naturelle, sur une table à hauteur réglable, elle apprend à percer délicatement les cuirs à l’aide d’une alêne, à filer droit ses coutures de lin ciré, à arrêter solidement ses points, à perler ses fermoirs… Objectif : parvenir à réaliser de bout en bout les sacs iconiques de la marque, comme le Birkin et le Kelly. Les modèles des nouvelles collections seront confiés aux artisans plus expérimentés.
Une nouvelle maroquinerie par an
Hermès inaugure une maroquinerie par an, avec la régularité d’un métronome. Après celle de Riom, la maison prévoit d’autres ouvertures : à l’Isle-d’Espagnac (Charente) en 2025, à Loupes (Gironde) en 2026, à Charleville-Mézières (Ardennes) en 2027. Elle organise son développement autour de pôles régionaux pour profiter de synergies en matière de formation. À Riom, les maroquiniers expérimentés viennent de la manufacture de Sayat, à une quinzaine de kilomètres, lancée il y a vingt ans.
Ouvrir un site prend du temps car, qu’il soit en centre-ville ou à la campagne, Hermès a pour principe de faire «de beaux objets dans de beaux endroits», rappelle Axel Dumas, 54 ans, son actuel gérant. Si la fabrication reste artisanale, l’entreprise en est loin avec ses dizaines de milliers de références produits, ses 294 magasins à alimenter dans 45 pays, ses 16 métiers différents, ses 400 événements de communication par an. La gestion de sa supply chain mobilise aussi bien des experts venus du secteur de l’automobile que des entomologues, spécialistes des vers à soie, pour s’assurer de la qualité des fournisseurs brésiliens, sans oublier des techniciens experts en métaux.
Ce qui compte, c’est de durer
Depuis le siège d’Hermès, dans le 8e arrondissement de Paris, Axel Dumas rappelle d’ailleurs que sur son passeport, son grand-père n’avait pas inscrit "chef d’entreprise" mais bien "industriel". Si la maison suit de près ses indicateurs clés de performance, pour autant, pas question de prendre des décisions brutales en fonction des résultats semestriels. Car ce qui compte, c’est de durer.
Sur son bureau traîne un cours de philosophie. Axel Dumas, qui a récemment passé un Master 1 en métaphysique à la Sorbonne, se remémore la pression des financiers de l’entreprise lors de la crise de 2008 pour restreindre la couche d’or sur les fermoirs. «J’ai invité notre chef des orfèvres à une grande réunion. Il nous a expliqué qu’en réduisant cette couche au même niveau que la concurrence, personne ne verrait la différence : ni les artisans, ni le contrôle qualité, ni les clients, mais que dans huit ans, nous aurions une moins belle patine. Au final, nous avons gardé la même quantité d’or car la qualité dans le temps est notre responsabilité.»
Développement de l’activité beauté
La croissance d’Hermès reste majoritairement organique et les acquisitions, à l’exception de quelques sociétés détenues par le groupe, comme Saint-Louis ou Puiforcat, sont surtout réalisées dans l’amont pour une meilleure intégration verticale. D’autant «qu’appliquer les recettes de la maison à d’autres s’avère un peu compliqué», précise Axel Dumas, qui préfère laisser cela à LVMH ou Kering. Le groupe Hermès a donc renforcé sa propre marque dans les accessoires et le prêt-à-porter (29% du chiffre d’affaires, derrière la maroquinerie à 41%) et la beauté. «La marque s’est lancée en 2019 dans le maquillage pour disposer d’un produit d’entrée de gamme. Cela permet d’attirer les jeunes qui n’ont pas forcément les moyens d’acheter autre chose. Et le maquillage ne nécessite pas vingt ans de R&D, contrairement aux soins», décrypte Jie Zhang, analyste financière chez AlphaValue. L’activité soin devrait tout de même être lancée d’ici à trois ans.
À son développement, l’entreprise associe largement ses salariés qui, entre la participation, l’intéressement et les primes exceptionnelles, peuvent toucher jusqu’à dix-sept mois de salaire. Durer, c’est l’enjeu des produits, mais aussi l’objectif d’une maison patrimoniale dont 66% de l’actionnariat est détenu par la famille. Nous sommes tous numéro deux chez Hermès, car c’est Hermès, le numéro un. Je n’en suis moi-même que le locataire», précise le gérant actuel. Cette mainmise de la famille sur la gouvernance fait en l’occurrence un peu tiquer certains analystes financiers, qui pointent un manque de diversité et n’excluent pas des disputes de succession à l’avenir. Mais le pacte familial actuel court jusqu’en 2040, de quoi passer le relais à la septième génération.
Anne-Sophie Bellaiche, avec Malik Habchi
