« Nous sommes entrés dans un monde de recherche ouverte. » Les propos de Stéphane Siebert, le directeur de la recherche technologique du CEA, résument bien la tendance qui s’est imposée, celle de l’open innovation. « La R & D interne des entreprises n’est plus suffisante face à la variété des technologies nécessaires aujourd’hui», justifie-t-il. Elle s’est donc ouverte aux laboratoires de recherche publique, aux start-up et aux pairs.
Pour les entreprises confrontées aux transitions technologiques et écologiques, l’open innovation devient même un impératif. « Notre transformation en compagnie multi-énergies ouvre de nouvelles collaborations, avec nos partenaires historiques, mais aussi avec de nouveaux acteurs », illustre Marie-Noëlle Semeria, la directrice R & D de TotalEnergies, alors que le pétrolier français se veut désormais un énergéticien diversifié. Le groupe travaille par exemple sur les matériaux de capture du CO2 avec la start-up Cambridge Quantum Computing et a lancé des programmes sur la conversion de cette molécule en produit valorisable avec le Collège de France, les universités de Stanford et de Toronto.
Marie-Noëlle Semeria, directrice R & D TotalEnergies :
« Notre R & D est organisée en projets, avec des responsables aux profils favorisant l’ouverture : ils participent à des conférences, ont le réseau pour connaître les start-up pertinentes et avoir un avis dessus. La diversité chez TotalEnergies est un élément de réussite. Ma présence en tant que directrice R & D est un exemple : faire venir quelqu’un issu du CEA, des nanotechnologies et de la microélectronique est un pari. On apprend plus vite avec des gens différents. »
L’open innovation pour l’innovation de rupture a déjà fait ses preuves. Les composants semi-conducteurs III-V utilisés par Thales dans ses radars, lasers et caméras de vision nocturne sont les mêmes que ceux des communications optiques de Nokia. Une technologie que les deux entreprises développent dans un laboratoire commun, monté en 2004 et rejoint en 2010 par le CEA-Leti. « Nous avions chacun acquis une expertise sur le sujet, sans être concurrents, et nous avions besoin d’investir dans de coûteuses infrastructures », raconte Marko Erman, le directeur scientifique de Thales.
Un rôle de vigie pour anticiper les ruptures technologiques
STMicroelectronics est un autre exemple de réussite. Son innovation la plus connue – le FD-SOI, dont le substrat de départ est produit par Soitec – est directement issue du CEA-Leti, son partenaire depuis les années 1980, qui lui réserve l’exclusivité de certains travaux. « C’est notre principal partenaire de recherche : leurs ingénieurs travaillent dans nos salles blanches et inversement », indique l’un des vice-présidents de l’entreprise, Joël Hartmann, qui a passé vingt ans dans le laboratoire d’électronique. Une proximité régie par des contrats, au cas par cas. « Proches du marché, les entreprises souhaitent une relation bilatérale confidentielle ; en amont, elles sont plus ouvertes à des projets collaboratifs », observe Stéphane Siebert du CEA, une institution qui mène actuellement 2 000 projets collaboratifs.
Pour deviner les ruptures les plus lointaines, et mettre la main sur de possibles technologies à impact, l’open innovation fait office de vigie. L’ETI textile Lectra s’est ainsi associée à différentes start-up spécialistes des scanners 3D pour anticiper la conception automatisée de vêtements sur mesure. Atos, lui, a noué des partenariats avec trois start-up européennes du calcul quantique. « Développer des composants quantiques nous demanderait des investissements de l’ordre du milliard d’euros, nous n’avons pas les reins assez solides pour cela, explique Arnaud Bertrand, son directeur de la stratégie et de l’innovation produits. Nous ne savons pas qui va parvenir à créer un ordinateur quantique fonctionnel, donc nous multiplions les partenariats et si l’un d’entre eux fonctionne, nous l’intégrerons dans nos supercalculateurs.»
Arnaud Bertrand, directeur de la stratégie et de l’innovation produits d’Atos :
« Il nous arrive de codévelopper des produits avec nos clients. L’institut allemand de Jülich avait par exemple besoin d’une carte mère pour un supercalculateur. Nous avons conçu avec eux un produit spécifique à leur besoin, mais réutilisable ailleurs. Après une période d’exclusivité, nous pouvons le commercialiser à l’extérieur. »
Plus qu’une cible d’investissement, la start-up devient un partenaire stratégique. En plus de programmes de développement lancés en Israël et à Grenoble, STMicroelectronics en héberge une quinzaine sur ses sites pour les aider à développer leurs innovations plus rapidement. « Notre démarche est de faire grandir des entreprises pour renforcer l’industrie des semi-conducteurs », explique Joël Hartmann.
Attention aux effets de mode
Une relation gagnant-gagnant… Qu’il faut garder resserrée. Car à multiplier les partenariats, la vision stratégique peut se dissoudre. « Au début, nous rencontrions des start-up tous les jours, mais sans réussir à déployer leurs solutions dans nos projets, raconte Laurent Michelin, le directeur de l’innovation de Bouygues Immobilier. Nous nous étions dispersés en regardant l’innovation par le seul prisme de la technologie, oubliant les usages. » Attention donc à l’effet de mode, que ce soit dans la tech ou dans l’open innovation. « Ce n’est pas parce qu’un acteur corporate travaille avec les start-up ou les labos de recherche que l’innovation de rupture est un élément critique de sa stratégie », met en garde Jean-Michel Dalle, le directeur de l’incubateur Agoranov. L’économiste spécialiste des stratégies d’innovation souligne que c’est avec l’américain Pfizer que la pépite allemande BioNtech a développé un vaccin ARN messager contre le Covid-19, aucune big pharma européenne n’ayant mesuré la portée de sa technologie, malgré leurs programmes d’open innovation.
Un échec pour Sanofi, en partie expliqué par un manque de compétences internes, selon Laurence Titeux. «Pour arriver à faire les bons paris, il faut garder de l’expertise », souligne la déléguée CFDT à la R & D du groupe. Or la sous-traitance croissante de la recherche de Sanofi s’est faite aux détriments de ses équipes internes : en dix ans, le groupe a fermé sept de ses onze centres de recherche et divisé par deux son effectif R & D en France. « Il faut une R & D interne pour développer ses propres produits, mais aussi pour intégrer des produits innovants découverts à l’extérieur », observe aussi Denis Bortzmeyer, directeur adjoint de la R &D et directeur de l’innovation d’Arkema. Pour preuve, le PEKK, un polymère résistant à la chaleur, acquis par une prise de participation dans la start-up Oxford Performance Materials. « La reproductibilité et la caractérisation de la technologie ont été menées par la R & D d’Arkema qui a transformé un procédé de laboratoire en production industrielle », se félicite-t-il.
Naissance de consortiums
Face à ces risques, les entreprises se structurent, à l’image d’EDF, qui vient de se doter pour la première fois d’une direction de l’innovation d’une cinquantaine de personnes. Pour renforcer sa proximité avec d’autres acteurs, l’énergéticien a aussi installé sa R & D à Paris-Saclay. Là, il a créé un laboratoire commun sur l’IA de confiance avec Thales et Total, né d’échanges informels.
Julien Villeret, directeur de l’innovation d’EDF :
« La direction de l’innovation vise à stimuler l’innovation adjacente, créatrice d’activités additionnelles, et à se préparer aux innovations de rupture. Nous avons incubé Exaion pour faire de la blockchain bas carbone sur nos supercalculateurs. Nous avons investi en avance de phase dans le producteur d’électrolyseurs McPhy pour nous préparer à la révolution de l’hydrogène. Avec l’objectif de proposer une offre intégrée via une start-up interne dédiée, Hynamics. »
« Les approches bilatérales, qui prédominaient au début de l’innovation ouverte, évoluent de plus en plus vers des consortiums rassemblant davantage d’interlocuteurs », observe Christophe Moriceau, de Michelin. Des agrégations de compétences variées censées accélérer l’innovation, à l’image de la coentreprise Automotive Cells Company (ACC), spécialisée dans les batteries électriques et portée par Stellantis, Saft (filiale de Total) et Daimler. À Lyon, où la société Symbio, créée par Faurecia et Michelin, va installer son usine de piles à hydrogène, Christophe Moriceau souligne qu’un « grand consortium rapprochant des énergéticiens, des équipementiers, des gestionnaires d’infrastructures et la Région se met en place ». Posant les bases d’une filière prête à émerger, elle donne à voir le nouveau visage de l’open innovation.
Christophe Moriceau, directeur de la recherche avancée de Michelin :
« Pour chaque recherche de partenariat, nous identifions des acteurs appropriés et ciblés. Nous avions ainsi développé des compétences spécifiques et pointues en impression 3D pour améliorer nos moules de cuisson. Pour valoriser notre savoir-faire, nous nous sommes rapprochés de Fives afin de mettre au point les machines et de les commercialiser. Cette coopération a débouché sur la création d’une coentreprise, AddUp. »
