L'Usine Nouvelle. - Qu’est-ce que la probable fusion entre Veolia et Suez peut impliquer pour vos activités ?
Patrick Blethon. - Il n’y a pas encore de fusion, seulement une cession de parts. Pour nous,
cela ne changera rien. Saur est depuis longtemps dans une alternative aux deux grands groupes. Demain, nous serons présents dans les grandes agglomérations car certaines nous le demandent. Il est important que l’équilibre du marché soit respecté.
Quelle est votre stratégie pour exister en face de deux "champions" de l’eau ?
Notre stratégie est différente. Nous nous situons sur la proximité et dans les territoires. Nous sommes très présents dans le monde rural. Nous accompagnons les élus vers la transition écologique de l’eau. Et nous misons sur l’innovation pour accompagner notre objectif, la défense de l’eau. Nous envisageons d’ailleurs de devenir une entreprise à mission, en lançant dès 2021 les démarches pour formuler, avec tous les salariés, notre raison d’être. Nous sommes soutenus par notre actionnaire familial EQT, un fonds suédois créé par la famille Wallenberg très attaché aux valeurs marquées par l’environnement et le social.
Vous connaissez Meridiam, le fonds qui doit reprendre les activités eau de Suez en France. Il avait tenté de s'emparer de Saur en 2018, mais sa candidature n’avait pas été retenue ?
C’est le corps social qui l’avait rejeté en masse. Il n’avait pas compris le projet de Meridiam. Ce n’était pas une histoire de prix comme on a pu le lire à droite et à gauche. C’est l’histoire d’un projet qui n’est pas passé dans l’entreprise et il est essentiel quand on se lance dans de grandes manœuvres d’avoir un projet clair, un projet de métiers avant que ce soit uniquement perçu comme un projet capitalistique. Entre les deux propositions, celle de la famille Wallenberg correspondait mieux à la culture de l’entreprise.
Le groupe Saur a eu récemment une histoire assez mouvementée. Où en êtes-vous ?
Nous avons une équipe managériale de très bon niveau qui vient de différents horizons. Et on a un actionnaire avec nous et pas contre nous. Dans le passé, c’était parfois compliqué. Désormais, notre feuille de route est claire. En premier lieu, l’industrie où nous avons multiplié notre chiffre d’affaires par dix (de 20 à 200 millions d’euros en fin d’année) avec des acquisitions ces six derniers mois. L’eau industrielle était un pilier qui manquait à nos activités. Notre stratégie est également tournée vers l’international avec notre positionnement sur le Moyen-Orient. Nous avons ouvert une base au Qatar. Nous sommes présents en Pologne et au Royaume-Uni. Nous avons une forte croissance dans toute la péninsule ibérique, et nous envisageons de nous installer au Brésil pour irriguer l’Amérique latine. A la fin d’année, nous serons un peu au-dessus d’1,5 milliard d’euros, dont 1 milliard en France. Nous avons plutôt bien traversé la crise sanitaire et nous visons 2 milliards d’euros en 2023/24.
Vous avez créé un partenariat avec Derichebourg, entreprise spécialisée dans le traitement des déchets. Un rapprochement est-il envisagé ?
Nous avons lancé une co-entreprise pour développer l’innovation sur la notion de nouveaux services aux municipalités. Beaucoup ont cru que nous allions nous mettre dans le déchet, mais ce n’est pas le cas. Nous travaillons en partenariat car Derichebourg nous ressemble en bien des points : nous croyons en un modèle d’alliance entre experts reconnus, qui apportent, chacun, le meilleur service possible à leurs clients.
Si Veolia doit se séparer à l’international de certaines activités dans l’eau, serez-vous intéressé pour les reprendre ?
Oui, bien entendu, notre stratégie de croissance passe par des acquisitions à l’international, et on ne se ferme aucune porte. On est très à l’écoute du marché, notre stratégie de croissance passe par des acquisitions à l’international, comme nous l’avons fait avec Nijhuis aux Pays-Bas cette année dans l’industrie. On veut doubler notre chiffre d'affaires en trois ans dans ce domaine. Et certaines zones géographiques sont complémentaires des nôtres. S’il y a des cessions d’actifs pour des raisons de loi anti-trust, nous ferons partie du tour de table si cela est possible.
Quel constat dressez-vous de la situation de l’eau en France ?
Je ne sais pas si le monde politique a pris conscience de ce sujet-là. Quand vous prenez sur les dix dernières années l’évolution de la carte du stress hydrique en France, celle de 2020 n’a rien à voir avec celle de 2010 et c’est inquiétant. Personne n’en parle. Comme je le dis souvent, le prix de l’eau est trop bas : savez-vous combien coûte le litre d’eau potable issue de votre robinet par rapport à un litre d’eau dans les grandes surfaces ? 0,15 centime d’euro ! Ne parlons plus du prix de l’eau mais de la façon dont nous utilisons l’eau. On commet une erreur en disant que le prix de l’eau n’augmentera pas. C’est inacceptable de perdre un litre sur cinq dans les réseaux. En France, il faudrait réaliser des investissements de 3 à 5 milliards d’euros pour rénover les réseaux. Le plan de relance ne prévoit que 300 millions d’euros. Les générations futures vont le payer. Plus on repousse l’échéance et plus le réseau se dégrade. Il y a des agglomérations qui n’ont pas les moyens d’investir sur leur réseau et il faut les aider. Il n’y a pas de raison de les laisser de côté. Il faut régler cette situation des 20 % de pertes sur le réseau qui posent problème.
Le digital est-il la solution ?
Le digital nous aide à avoir une perception plus précise du réseau et à voir ce qu’il faut remplacer. Par exemple, nous avons acquis une start-up, imaGeau, qui est capable d’évaluer l’état des nappes phréatiques pour les élus. Je souhaite accélérer le service aux agglomérations. Les métiers de l’eau pâtissent d’une image du passé où les revenus étaient confortables et les entreprises de l’eau n’investissaient pas suffisamment. Aujourd’hui, la concurrence est très forte et les marges réduites. Le digital nous aide à améliorer la gestion, anticiper la vétusté et les fuites, mais la structure de notre métier reste des tuyaux. Il doit aussi nous aider à mettre les consommateurs finaux au cœur de notre offre : en créant un lien direct avec eux et en leur proposant un service plus adapté à leurs besoins.
Pour lutter contre les pénuries d’eau, une solution consiste à réutiliser les eaux usées. Où en sommes-nous ?
Le Re-use, la réutilisation des eaux usées traitées pour des usages quotidiens qui ne nécessitent pas de l’eau potable, est un sujet important. Il est important d’avoir un partenariat avec le monde agricole sur l’eau. Car aujourd’hui en France, cette solution est quasiment absente. Moins d’1% des eaux usées sont réutilisées.
N’est-il pas urgent de changer les comportements pour consommer moins d’eau, notamment par l’éducation ?
Vous avez entièrement raison. En devenant une entreprise à mission, nous aurons un rôle clair à jouer pour sensibiliser l’opinion à ces enjeux cruciaux. Mais nous ne pourrons pas le faire seul : c’est en mobilisant tous les acteurs, dont la communauté éducative, que nous réussirons à changer nos comportements. Il existe aussi la notion de "social water", ou comment influencer les comportements sur l’utilisation de l’eau. Il faut aussi favoriser l’accessibilité de l’eau aux gens défavorisés. Et même si je ne vais pas me faire que des amis, je suis favorable à des tarifs différenciés selon les comportements et les revenus.
La menace chinoise qui est brandie ces dernières années dans tous les projets de fusion est-elle réelle ? Est-il impératif d’avoir un champion français des services à l’environnement ?
On est un champion quand on est international et pas seulement national, car c’est trop restrictif. Et Veolia a la surface pour réussir et devenir le poumon des entreprises de l’eau. C’est son rôle et pas seulement en France, mais aussi à l’international. Par exemple, un très grand champion va s’implanter en Inde pour apporter des solutions. Quant à la menace chinoise, elle est dans tous les métiers.
Propos recueillis par Olivier Cognasse
