« Nous ne sommes pas sortis de la crise », prévient Guillaume Faury, le patron d’Airbus

L'Usine Nouvelle - Quels enseignements tirez-vous de la crise traversée par le secteur aéronautique ?

Guillaume Faury - La vitesse à laquelle l’ensemble de la filière aéronautique et spatiale s’est adaptée a été incroyable. En mars 2020, les pires scénarios ont circulé et tout le monde a eu très peur lorsque le trafic aérien s’est effondré. Des solutions ont été trouvées en très peu de temps. Et c’est un bon présage pour les autres défis qui sont devant nous, en particulier celui de la décarbonation. Cette crise a démontré notre résilience tout autant que notre solidarité de filière. Tout le monde a joué collectif. Ce qui n’était pas nécessairement gagné d’avance, alors que la survie des entreprises était en jeu. Cette solidarité de filière, dont le Gifas a été un acteur important et dont on parlait souvent, nous l’avons vraiment vue à l’œuvre.

Cette pandémie nous a aussi rappelé que beaucoup d’événements restent imprévisibles. Le Covid n’était dans aucun scénario d’anticipation avant son apparition. C’est un bel enseignement. Il faut structurer le secteur pour qu’il soit toujours plus résilient, et non pas viser à l’optimiser sur un modèle de fonctionnement parfait. Le monde dans lequel nous vivons étant de plus en plus interconnecté, les crises deviennent vite systémiques. Je pense aussi que le système financier a tenu grâce aux enseignements de la crise de 2008-2009, ce qui a été important pour nous car une partie du maintien des livraisons d’avions a été rendue possible par sa solidité.

La filière peut-elle se dire que la crise est derrière elle ?

Tous les indices

Non, nous ne sommes pas sortis de la crise. En ce qui concerne le secteur aérien, nous vivons probablement le moment le plus difficile.

Les compagnies aériennes remettent des avions en service mais ils sont peu remplis et les prix sont encore difficilement prévisibles, tous les billets étant échangeables et remboursables.

La forte réduction d’activités a été compensée par des aides pour stabiliser les situations fragiles. Certes, le trafic commence à repartir, mais de manière non uniforme selon les régions du monde. Les compagnies aériennes remettent des avions en service mais ils sont encore peu remplis et les prix et revenus attendus sont encore difficilement prévisibles, tous les billets étant échangeables et remboursables. La situation financière des compagnies aériennes reste donc à risque. Beaucoup de gens ont tendance à tourner la page et affirmer que tout repart. Oui, cela repart, mais de très bas. Airbus est resté pendant 15 mois à un niveau de production de 40% inférieur à celui de 2019.

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Dans quelle situation se trouve désormais la chaîne d’approvisionnement ?

Pendant dix-huit mois, nous avons été très attentifs à ce qui se passait pour les compagnies aériennes, qui se trouvaient dans une situation extrêmement dangereuse. La plupart d‘entre elles ont élaboré des feuilles de route qui leur permettent de redémarrer. L’attention se tourne maintenant vers la chaîne d’approvisionnement aéronautique. Pourquoi ? Parce que pendant dix-huit mois, les fournisseurs se sont adaptés à un niveau d’activité très faible. Certains ont réduit leurs effectifs, avec des situations plus dures aux Etats-Unis qu’en Europe, où le modèle social propose davantage de mesures d’accompagnement. Pour eux, la période est complexe car il faut réinvestir et réembaucher avec des perspectives fragiles. Je le répète, nous ne sommes pas sortis de la crise. Il faut aujourd’hui reformer, remettre en route les outils de production. Or dans le même temps, pour des raisons financières, les stocks ont atteint des niveaux très faibles. Le redémarrage s’effectue avec un système sous tension.

Nous ne sommes pas dans la situation de pénurie de composants que connaît l’automobile. Les prix augmentent, mais il y n’y a pas encore de rupture d’approvisionnement.

La filière pourrait-elle souffrir de problèmes d’approvisionnement en composants électroniques et en matières premières ?

Nous ne sommes pas dans la situation de pénurie de composants que connaît l’automobile. Nous n’en sommes pas à ne pas pouvoir produire des avions, car nous avons besoin de composants à plus longs cycles, avec des volumes plus faibles. Cela ne veut pas dire que cela ne pourrait pas arriver, mais cette fois nous devrions passer à travers ce risque, compte tenu de la spécificité de notre secteur. Concernant les matières premières, nous sommes en revanche déjà affectés. Les prix augmentent, mais il y n’y a pas encore de rupture d’approvisionnement. Tout le système est en train de se tendre dans cette phase de redémarrage économique, qui s’effectue à une vitesse inhabituelle.

Au point de freiner la croissance ?

Oui, le redémarrage est freiné pour toutes ces raisons. On le voit dans la difficulté à embaucher, à redémarrer les usines. L’un des principaux enjeux aujourd’hui est de reconstituer des équipes, en se demandant dans quels domaines, à quelle vitesse... C’est aussi le cas dans d’autres secteurs d‘ailleurs. Le redémarrage est ralenti par la rareté d’un certain nombre de ressources. Ce point d’inflexion, inverse de celui de 2020, entraîne aussi des situations complexes pour les entreprises.

Image d'illustration de l'article — Guillaume Faury Guillaume Faury (DAHMANE/DAHMANE)

Guillaume Faury, président du Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas), alerte sur le ralentissement de la reprise dû aux tensions dans la chaîne d'approvisionnement. Photo: Dahmane

Pour rendre la chaîne d’approvisionnement plus robuste, appelez-vous à une accélération de la consolidation ?

Nous avions cru que la crise Covid allait être un accélérateur de ces restructurations, de ces fusions, de ces regroupements. Ce n’est pas ce qui s’est passé. Les dirigeants sont plutôt restés dans l’expectative. Les liquidités mises à dispositions pour éviter les faillites ont généré une forme de paralysie par rapport à la prise de décision. Nous espérons que les acteurs les plus faibles trouveront des solutions pour que la filière soit plus solide, mais il s’agit de décisions propres aux entreprises concernées. Nous avons mis en place les outils pour favoriser cette consolidation, en particulier avec le fonds ACE Aéro Partenaires, constitué avec ACE Capital Partners, les grands donneurs d’ordre et le soutien de l’Etat. Reste qu’il y a débat au sein de la filière sur le maintien ou non des aides. Certains pensent qu’il ne faut pas maintenir le système d’aides trop longtemps, pour forcer à un assainissement de la situation. En même temps, il faut que tous les acteurs industriels soient présents et en situation de maintenir les capacités de production de la filière. En termes de consolidation et de structuration, il va se passer des choses…

Faut-il fixer un cap en matière de taille minimale d’entreprise ?

Il y a des start-ups et des petites entreprises qui sont très performantes. Il n’y a pas de règle absolue à fixer, de chiffre magique à définir, ce n’est pas aussi simple que cela. En revanche, quand nous investirons dans les deux ou trois ans qui viennent pour aider un certain nombre d’acteurs, cela devra contribuer à consolider et à renforcer les entreprises les plus faibles.

Le périmètre franco-français de ce fonds de consolidation n’est-il pas trop restrictif? Ne faudrait-il pas lui donner une dimension européenne, avec des implantations au Royaume-Uni ou en Allemagne ?

Je ne pense pas qu’il y aura un fonds européen dédié, car je ne suis pas sûr que l’on en ait besoin. Au début de la crise, nous devions aller vite pour éviter qu’il y ait des faillites. Il se trouve que les différents financements et la constitution de ce fonds ont été réalisés rapidement et efficacement en France. Nous allons vraiment commencer à utiliser ce fonds plus d’un an après sa création. Mais ce périmètre national n’empêche pas d’intervenir hors des frontières françaises. Il y a par exempledes solutions privées ou par consortium ad hoc. Quand il s’agira de trouver des solutions transnationales, il faudra trouver d’autres dispositifs ou parvenir à faire fonctionner de manière intelligente le fonds d’un côté et d’autres acteurs étrangers. Ce n’est donc pas une occasion manquée ; une grande partie de la chaîne d’approvisionnement se trouve en France de toute façon. La création d’un fonds géré par ACE équivalent en Espagne est une bonne chose, mais au Royaume-Uni la problématique est différente. Quant à l’Allemagne, les entreprises y sont plus solides. L’inconvénient de l’approche purement nationale est qu’il est plus difficile de trouver des solutions au-delà de nos frontières. Mais cela nous a permis d’aller vite et de bénéficier à la fois de l’argent privé et public.

Airbus et Safran ont déposé une offre [pour la reprise d'Aubert et Duval] auprès d’Eramet, qui n’a pas souhaité donner suite.

La reprise d’Aubert et Duval par Airbus et Safran, dont on parle depuis plusieurs mois, est-elle en voie d’aboutir ?

Airbus et Safran ont déposé une offre auprès d’Eramet [groupe minier et métallurgique, maison-mère d’Aubert et Duval, ndlr] en début d‘année au sein d’un consortium. Eramet n’a pas souhaité donner suite à cette offre. Nous continuons de travailler avec eux ; nous sommes de toute façon leur client.

A votre avis, Eramet en demande trop, alors que leur filiale a connu plusieurs dysfonctionnements ?

Il s’agit de discussions privées entre ces acteurs. Je n’ai pas à me mettre à la place de ce qu’Eramet souhaite faire. Je ne souhaite pas commenter le contenu de ce dossier. Ce qui est certain, c’est qu’Aubert et Duval est un acteur important qui sert l’aéronautique, mais aussi la défense et le nucléaire. Il va falloir trouver une solution. Nous sommes prêts à jouer un rôle et Eramet le sait.

Vous avez fixé un calendrier précis de production de l’A320 en juin dernier, très vite tempéré par Safran. Quel sera le cap réellement tenu ?

Il ne faut pas chercher à opposer les déclarations des uns et des autres. Il faut les remettre dans leur contexte. L’un des enseignements tirés de la montée en cadence de la période 2017-2019 pour la famille A320, puis de la forte réduction des cadences avec l’irruption de la pandémie, c’est qu’en donnant de la visibilité aux fournisseurs quant aux cadences anticipées, nous les aidons à prendre les bonnes décisions. Cela a été un élément de survie pendant cette crise. Tous les fournisseurs nous ont dit que le maintien des cadences telles qu’elles avaient été redéfinies après le début de la crise avait été pour eux un élément clé de stabilité. Nous en avons tiré les enseignements pour donner une nouvelle fois de la visibilité à la chaîne d’approvisionnement pour cette phase de redémarrage. Deux phases distinctes ont été définies. La première concerne le retour au niveau de production d’avant-crise, soit 60 appareils par mois puis 64 appareils par mois au deuxième trimestre 2023. La seconde vise à explorer des niveaux situés entre 64 et 75 appareils par mois après cette date.

Ce que Safran a commenté, c’est la pertinence d’aller à un niveau au-delà de 64 appareils par mois. Le groupe Safran cherche à conforter des assurances sur une durée suffisante pour justifier les investissements induits. Sur le fond, Airbus et Safran ne sont pas en désaccord, car il s’agit d’une phase d’évaluation sur les capacités de la chaîne d’approvisionnement. Sur la forme, cela ressemble à un désaccord, mais en réalité, nous nous posons les mêmes questions. Ceci dit, je confirme que la demande pour nos appareils nous permettrait d’aller plus loin que 64 appareils par mois. Et que les clients qui nous demandent des avions pour cette période d’après-crise sont très nombreux. C’est une réponse à cette demande que toute la chaîne d’approvisionnement doit apporter.

C’est aussi une course de vitesse qui s’engage face à Boeing ?

Non. Dans la période qui vient de se jouer, chacun s’est concentré sur ce qu’il avait à faire. Il y a eu très peu de campagnes commerciales et il y en a encore peu aujourd’hui. Chacun a dû s’adapter par rapport à ses propres clients qui demandaient à reporter des livraisons. Côté Airbus, nous avons toujours le même carnet de commandes, mais nous repartons avec un niveau de production beaucoup plus bas que ce qu’il était avant-crise. Or livrer 7000 avions avec les cadences d’aujourd’hui, cela représente dix ans de production. D’où la nécessité de remonter les cadences pour livrer les avions en attente et parvenir à générer un peu de disponibilité entre 2024 et 2026 pour commencer à reprendre de nouvelles affaires. Et lorsque nous y verrons plus clair sur cette deuxième partie de la décennie, nous pourrons définir le nouveau seuil maximum de production que l’on veut atteindre avec l’ensemble des partenaires d’Airbus.

Pensez-vous qu’Airbus va davantage bénéficier de la dynamique économique chinoise que Boeing ?

On pourrait le penser, effectivement, car il y a aujourd'hui un niveau de conflictualité plus fort entre les Etats-Unis et la Chine qu’entre l’Europe et la Chine, en apparence tout du moins. Mais dans les faits, cela fait trois ans que ni Airbus ni Boeing n’ont signé de contrat important en Chine. Il va falloir observer attentivement ce que les chinois vont décider de faire dans les années 2022 et 2023, en termes de renouvellement ou d’expansion de flotte, en fonction de la reprise de leur trafic. D’autant qu’il faut s’attendre à l’arrivée à court terme du C919 de Comac. Mais le premier facteur, ce sont les relations internationales moins nombreuses dans cette période de Covid. Il a été beaucoup plus difficile de faire des affaires dans le monde entier et en particulier avec la Chine. Nous sommes en attente d’une réouverture des frontières. Ce qui explique au passage que le redémarrage du marché des long-courriers est pour le moment inexistant. J’entends que les réservations se remplissent à toute vitesse entre l’Europe et les Etats-Unis de novembre à janvier, ce qui est une très bonne nouvelle. Mais cela est encore très récent. Et ce n’est pas le cas avec l’Asie. La stratégie zéro virus en Asie, qui a permis de bons résultats du point de vue sanitaire, est très peu compatible avec une stratégie vaccinale qui, elle, autorise la circulation du virus. On considère dans la profession qu’il est assez peu probable que le trafic entre l’Asie d’une part, l’Europe et les Etats-Unis d’autre part, reprenne significativement avant la deuxième partie de 2022. Pour les long-courriers, nous n’allons pas revenir à une inflexion avant l’été 2022 et à un retour à la normale avant 2025.

Photo: Dahmane

Quel sera l’impact, pour la chaîne d'approvisionnement, de la réorganisation des activités aérostructures d’Airbus ? S’agit-il d’une forme de réinternalisation ?

Nous sommes aujourd’hui à un niveau d’activité plus bas que ce que l’on a connu avant-crise et que ce que l’on va connaître avec le redémarrage qui commence. C’est donc une période de calme relatif, propice à l’évolution des organisations. En parallèle, nous allons vers un changement assez profond de l’architecture des avions en raison des enjeux de décarbonation. Depuis plusieurs années, Airbus procède à la digitalisation de ses outils de conception et de fabrication. Il s’agit du programme DDMS (Digital Design, Manufacturing & Services), grâce auquel nous serons en mesure de produire la prochaine génération d’avion avec un système de conception et de fabrication numérique de bout en bout. C’est nécessaire en particulier pour les aérostructures, car elles seront pour les avions futurs très différentes de celles des avions existants. Elles seront moins une coquille, comme c’est le cas aujourd’hui, qu’un châssis. Autrement dit un système qui aura de nouvelles fonctions intégrées. Nous souhaitons, en tant qu’architecte et assemblier, déployer dans cinq ans un système digital transverse à toute l’entreprise, y compris la partie aérostructure. Cela ne signifie pas que nous allons fabriquer les aérostructures, mais nous souhaitons effectivement mieux maîtriser la partie assemblage en interne. D’où le maintien au sein d’Airbus de Stelia et de Premium Aerotec Gmbh (PAG), que l’on va marier avec les autres activités d'aérostructures d’Airbus pour en faire des entités très performantes.

Cela aura-t-il un impact pour certains de vos fournisseurs sur ce segment ?

Ils vont avoir eux aussi à assurer leur numérisation pour se connecter à ces entités. Ceux qui le seront auront beaucoup de facilité à accéder à ce qu’Airbus fera. Pour ceux qui n’auront pas mené cette transformation numérique, ce sera difficile.

L’objectif final pour la filière, c’est de parvenir à produire des avions comme on fabrique des voitures, faire du sur-mesure de masse ?

La numérisation offre des possibilités incroyables de conception et de fabrication. On peut, par exemple, simuler par anticipation la manière dont l’outil de production va fonctionner et comment le produit va se comporter. Ce qui permet d’avoir un outil plus flexible et performant, d’opérer des montées en cadences plus rapides, d’introduire des modifications plus facilement. De ce point de vue-là, effectivement, on se rapproche du secteur automobile. Mais la taille et la complexité des objets que nous manipulons font que de nombreux concepts automobiles ne sont pas adaptés pour l’aéronautique. Il nous faut inventer notre propre transformation. Je suis convaincu que nous restons des artisans de très haute technologie et qu’il faut se transformer en industriels de très haute technologie. Mais à des niveaux de production plus faibles par rapport aux autres grands secteurs industriels qui ont pu opérer ce type de transformation, comme l’automobile et la micro-électronique.

Estimez-vous l’outil industriel à l’échelle de la filière est vétuste ?

Ce n’est pas du tout ce que je dis. Et vétuste, par rapport à quoi ou à qui ? Les filières industrielles françaises et allemandes sont par exemple assez proches en la matière. Mais si la question est de savoir si la filière aéronautique a des niveaux d’automatisation et de numérisation équivalents à ceux, par exemple, de l’automobile, la réponse est non. Les avions sont des objets gros et complexes, produits en petite quantité. Logiquement, nous avons jusqu’à aujourd’hui mis davantage de savoir-faire dans le produit que sur l’outil de production. Il y a donc des opportunités, si ce n’est des obligations, de s’améliorer fortement pour progresser.

Environ 20% des entreprises sont digitalisées en France, c’est davantage pour la filière aéronautique ?

Je ne perçois pas dans l’aéronautique un écart d’industrialisation entre l’écosystème français et les autres acteurs. Je ne vois pas de retard significatif par rapport aux autres écosystèmes, en particulier américain. La trajectoire portée par le Gifas visant à moderniser la filière, notamment avec le programme Industrie du futur, doit être maintenue pour garder la tête de la compétition mondiale et rester une filière d’excellence.

Pour autant, l’Allemagne donne l’impression de prendre un poids croissant dans l’aéronautique et le spatial ces dernières années, au détriment de la France. Un rééquilibrage est-il possible ?

Je ne suis pas d’accord avec cette analyse. En France, on pense qu’il y a plus en Allemagne et en Allemagne, on pense qu’il y a plus en France… Il faut arrêter de raisonner de cette manière. Le sujet n’est pas de savoir qui est le plus fort, mais comment on peut devenir plus forts ensemble face à la compétition internationale. L’écosystème d’Airbus est européen. Et il devient même américain, avec le développement de nos activités aux Etats-Unis. L’outil de production est symétrique entre la France et l’Allemagne ; c’est le cas depuis 20 ans. Il y a quatre chaînes d’assemblages à Toulouse, dont deux pour les monocouloirs, et autant à Hambourg, dédiées uniquement aux monocouloirs. Mon objectif est que cet outil soit performant par rapport aux concurrents. Il y a eu par ailleurs une bonne collaboration entre la France et l’Allemagne durant la pandémie. Aujourd’hui, qu’il s’agisse de la feuille de route technologique, des carburants aériens durables ou bien encore de l’hydrogène, les filières vont dans le même sens.

Concernant l’avion à hydrogène, pourrait-on en savoir plus ? Ne serait-il pas pertinent de commencer avec un avion régional, en collaboration avec ATR ?

Vous mettez la charrue avant les bœufs ! Nous sommes en train d’analyser plusieurs technologies, de voir comment elles interagissent avec l’architecture de l’avion. Et ces réflexions ne concernent pas seulement l’avion lui-même, mais aussi les infrastructures qui assureront son exploitation. Si nous observons qu’entre 2025 et 2027, seulement deux aéroports français et allemand distribuent de l’hydrogène, un avion régional fera sens. Mais si nous constatons que l’écosystème hydrogène s’est déployé dans plusieurs pays du monde, nous aurons sans doute la volonté d’aller vers un appareil plus ambitieux. Ce travail est en cours, en concertation avec de nombreux acteurs hors aéronautique. Encore une fois, les décisions seront prises entre 2025 et 2027, après la maturation des technologies et le développement de démonstrateurs. Et nous restons très actifs, je le rappelle, concernant les carburants aériens durables.

Attendez-vous des sous-traitants aéronautiques qu’ils s’impliquent déjà dans l’avion à hydrogène ? De quelle manière ?

Nous l’avons dit en présentant nos concepts d’avion à zéro-émission il y a un an ; l’hydrogène impliquera une profonde évolution des structures et des formes des avions dans les prochaines décennies. Les sous-traitants de la filière aéronautique travaillent évidemment de concert avec les avionneurs, dont Airbus, pour être prêts à ce rendez-vous historique. C’est un travail itératif à long terme.

Photo: Dahmane

L’annulation du contrat des sous-marins pour l’Australie, en raison de l’intervention américaine, pourrait-elle favoriser la construction de l’Europe de la défense ?

Chez Airbus, nous sommes convaincus depuis longtemps de la nécessité de faire une Europe de la défense, mais de ne pas la faire contre nos alliés. C’est crucial pour garantir notre souveraineté, nos capacités à disposer de nos propres équipements et à intervenir. Ce qui s’est passé en Afghanistan et avec le contrat que vous mentionnez est de nature à démontrer qu’il faut plus que jamais parvenir à construire l’Europe de la défense. C’est en route. Tous les acteurs engagés n’ont pas la même compréhension des enjeux, mais le mouvement est engagé. C’est inéluctable.

Chez Airbus, nous sommes convaincus de la nécessité de faire une Europe de la défense, mais pas contre nos alliés. C’est crucial pour garantir notre souveraineté.

Pensez-vous que les américains pourraient en contrepartie sélectionner Airbus pour ses avions ravitailleurs, ce qui pourrait conduire à une nouvelle ligne d’assemblage américaine ?

Une Europe de la défense n’est pas opposée à une Amérique de la défense. Dans certains programmes, des américains achètent européen et réciproquement. Mais nous voulons remporter ce contrat sur nos mérites, à la loyale. L’Europe est très présente aux Etats-Unis avec de nombreux fournisseurs, elle est aussi un gros client des Etats-Unis.

Avec la décision de l’Allemagne, de l’Espagne et de la France d’investir 8,3 milliards d’euros dans le SCAF, programme structurant pour la filière, estimez-vous que le programme est désormais « irréversible » ?

Tout programme de défense en coopération européenne nécessite un soutien politique et financier constant dans la durée. La signature de l’arrangement d’application n°3 (IA3) par les ministres français, allemand et espagnol le 30 août dernier constitue une avancée majeure et un signe très fort de l’engagement des États, avec un niveau de financement qui dépasse largement ceux engagés sur d’autres programmes similaires. Nous avons maintenant hâte de démarrer la nouvelle phase 1B du démonstrateur pour accélérer la maturation technologique des différentes composantes. L’actualité internationale récente nous a encore montré que la solidarité et la souveraineté européenne sont cruciales. Le SCAF est le plus important programme de défense jamais développé en Europe et il est certain qu’aucun des États européens ne pourrait financer seul un système de systèmes d’une telle ambition. Il renforcera non seulement nos capacités de sécurité et de défense, mais aussi la souveraineté stratégique et technologique, au travers des grands maîtres d’œuvre des nations participantes comme de toute la supply chain. Cela réduit la dépendance à l'égard de solutions non européennes et représente des dizaines de milliers d'emplois.

En matière de spatial, comment mobiliser la filière européenne, face au dynamisme américain et à la montée en puissance de la Chine ?

Nous sommes très bons dans certains domaines, comme dans les satellites. Mais le niveau de dépense publique en Europe est extrêmement faible par rapport à celui des Etats-Unis et en Chine. Or c’est un domaine à cheval entre le commercial et les commandes publiques. La construction européenne en matière de spatial n’est pas terminée, elle est en cours. C’est un travail pour les futurs gouvernements qui vont se mettre en place dans les prochaines années. Cette phase de construction européenne, qui a atteint son apogée dans le domaine de l’aviation commerciale, reste à poursuivre dans le spatial.

Que faudrait-il faire concrètement ?

Les sensibilités au sein de la filière sont différentes. Nous sommes tous convaincus qu’il faut une Europe spatiale forte, avec une vision. Mais il y a encore du travail en matière de coordination, d’alignement et de construction de programmes spatiaux communs. Il y a une vraie ambition, comme le prouve Galileo. Sur la manière de la concrétiser, la question reste ouverte. Cela engage à la fois les politiques nationales, celles de la France et de l’Allemagne en particulier, mais aussi les industriels. On parle de la réutilisabilité des lanceurs, c’est une technologie parmi d’autres qui est surtout pertinente quand on a de fortes cadences d’utilisation. Elle s’est inscrite dans les technologies crédibles du futur, qu’il faut prendre en compte. La vision du spatial européen reste encore largement à construire. Les industriels du Gifas, qu’ils soient dans les lanceurs, les satellites ou les équipements, y travaillent.

Propos recueillis par Christine Kerdellant et Olivier James

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