L’Usine Nouvelle – Comment Airbus a repris en main ce programme qui n'était pas le sien ?
Benoît Schultz – Nous sommes aux commandes depuis juillet 2018, soit cinq années au total, mais quelque peu comprimées en raison du covid. On peut dire maintenant que l'avion est bien né techniquement, en raison de la réelle compétence aéronautique du Québec. Reste que c'est un programme qui demande encore à être transformé pour atteindre une certaine taille critique. Nous devons mettre en place tous les fondamentaux qui permettront d’augmenter la cadence de production jusqu'à 14 avions par mois et de soutenir une flotte d’avions en service de plus de 2 000 appareils à terme, le plan initial de Bombardier étant moins ambitieux que le nôtre.
Comment mettez-vous en musique cette nécessaire croissance industrielle ?
Les deux premières fonctions que nous avons intégrées, ce sont les ventes et les achats. L’A220 bénéficie entièrement des ressources et des réseaux d’Airbus, au même titre que les autres programmes. Toutes les fonctions ont été peu à peu intégrées selon le modèle Airbus, comme l'ingénierie, les opérations, la gestion de planning, la gestion de configuration et bien sûr les services à la clientèle. Le bilan de ces cinq années est très satisfaisant.
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C’est-à-dire ?
Le carnet de commande s’élevait à près de 340 A220 au moment de l’acquisition par Airbus et il dépasse les 800 avions à ce jour. Quant à la cadence de production, elle est passée de 3 appareils par mois quand Bombardier pilotait le programme à environ 6 cette année. Aujourd’hui, près de 300 A220 sont en service.
Êtes-vous parvenus à réduire les prix vis-à-vis de vos fournisseurs par rapport à ce qu’avait négocié Bombardier ?
L’un des facteurs clé de succès du programme est effectivement la réduction des coûts, aussi bien internes (les coûts d’assemblage) qu’externes (les coûts d’achat). Nous avons réalisé une première étape importante de baisse des coûts, mais nous devons bien sûr aller plus loin. L’optimisation des coûts d’un programme aéronautique est une exigence continue.
Dans quelle mesure Boeing est parvenu à freiner le programme, après son acquisition par Airbus ?
Je préfère regarder devant. Nous aimons la compétition, ça nous stimule. Nous avons aujourd’hui un excellent produit sur le créneau assez unique des 100-150 passagers. Ce qui nous permet de le placer à la fois sur la partie haute des avions régionaux et la partie basse des monocouloirs. D’après les données d’Airbus, l’A220 représente près de 60% des parts de marché sur le segment des petits monocouloirs. Et c'est un créneau qui pourrait représenter 7 000 avions pour les 20 années à venir. L’A220 a donc du potentiel. Preuve de la forte demande pour cet appareil, nous avons vendu l’an dernier deux fois plus d’avions que nous en avons produits. Cette année, nous devrions vendre au moins autant d’appareils que nous allons en livrer.
Si le carnet de commandes s’est effectivement étoffé, le rythme des livraisons souffre de retards, comme l’a admis Guillaume Faury début 2023. Pour quelles raisons ?
Nous avons démarré l’année 2023 avec une cadence de 6 appareils par mois. On ne fournit pas les chiffres mensuels de cadences, mais je peux vous dire qu’il sera plus élevé fin 2023. Notre objectif reste inchangé, à savoir livrer 14 avions en 2026 : 10 à Mirabel (Canada) et 4 à Mobile (Alabama, États-Unis). C’est une montée en cadence qui est “raide”, de l’ordre de 20 à 30% par an. Cette montée en puissance s’effectue par réduction de cycles au niveau de chaque station d’assemblage, dans les deux lignes de Mirabel et celle de Mobile. Est-ce qu’on aimerait aller plus vite ? Oui, mais il ne faut pas oublier que l’on doit emmener avec nous toute une chaîne de fournisseurs dans cette montée en cadence. Or il existe effectivement un certain nombre de tensions, comme sur tous les autres programmes d’ailleurs.
Les tensions sont-elles plus fortes dans la chaîne d’approvisionnement américaine qu’européenne et cela nécessite-t-il des mesures spécifiques ?
La réponse est non. On ne peut pas dire que l’A220 monte en cadence moins vite que les autres programmes d’Airbus. C’est même le seul programme de groupe qui a un rythme de production qu'il n'a jamais connu auparavant. Nous défrichons une route avec ce programme. Mais il y a effectivement des réductions de cycles qui doivent devenir plus matures, quitte à faire faire des modifications de l'avion pour optimiser l'assemblage. Par ailleurs, les fournisseurs présents sur l’A220 sont globalement les mêmes que sur les autres programmes, en particulier ceux de rang un. On observe toutefois bien une certaine fragilité dans les couches les plus profondes de la sous-traitance qui est mondialisée, mais ce n’est pas une particularité de l’A220.
Les entreprises nord-américaines ont malgré tout davantage licencié qu’en Europe durant la crise sanitaire, les recrutements ne sont-ils pas plus difficiles à assurer ?
Il est vrai que le retour des compétences après le covid n’est pas évident aux États-Unis et au Canada, au niveau de nos clients mais aussi de nos lignes d’assemblage final. Nous avons néanmoins réussi à recruter plus de 700 personnes, toutes fonctions confondues, en 2022, et autant en 2023. Pour nos besoins, nous travaillons avec les acteurs locaux, les universités, les centres de formation mais aussi les gouvernements du Québec et du Canada, pour favoriser l'accès à la main-d'œuvre locale et aussi internationale via l'immigration.
Vous êtes confrontés à des difficultés particulières avec l’un de vos fournisseurs clés, Pratt & Whitney qui livre le moteur de l’A220. Pouvez-vous nous dire quels sont précisément ces problèmes ?
D’abord, je tiens à dire que le moteur de l’A220, le PW1500G, possède de très bonnes performances. La réduction de consommation de l’A220 en particulier est au rendez-vous, de l’ordre de 25% par rapport aux avions de la génération précédente. S’il n’y a pas de problème de fiabilité technique, il y a bien un problème de durabilité dans certains environnements exigeants. Cela représente un problème pour nos clients donc pour le programme. C’est un défaut de jeunesse du moteur qu'il faut résoudre. Cela génère de la tension au sein des activités de maintenance du motoriste, puisque les moteurs doivent être envoyés en inspection plus fréquemment. Cela impacte nos clients.
Et comme une partie des pièces sont communes entre la production et la maintenance, il y a aussi des conséquences en termes de production. Ces problèmes génèrent donc aussi des tensions au niveau des lignes d’assemblage final de l’A220. Pratt & Whitney met les moyens pour améliorer la durabilité des pièces en question. Nous leur demandons d'aller plus vite. Il faut vite y remédier tant que la flotte en service est contenue.
Il y aussi un problème liée à la contamination par des poudres métalliques, comme pour le moteur de l’A320…
Oui, mais cela touche beaucoup moins le moteur de l’A220 que celui de l’A320. Ce n’est pas parce que le problème est fondamentalement différent, mais parce que le moteur de l’A220 étant plus récent, il y a moins de moteurs produits. Et donc au moment où le problème a été détecté, nous avions peu de moteurs en service.
Dans quelle mesure ces deux problèmes techniques perturbent votre production ?
À ce jour, cela ne nous empêche pas de livrer des appareils. Mais le moteur est sur un chemin critique. Autrement dit, c'est effectivement tendu en termes de livraisons. Nous n’avons pas suffisamment de marge, nous sommes à flux tendu. Or dans un programme aéronautique, il faut se créer de la marge pour éviter les retards et gérer les aléas.
Le programme A220 n’est pas encore rentable. Quand atteindra-t-il son équilibre ?
Il faut remettre les choses en perspective : l’A220 est un programme jeune, il est entré en service en 2016. Et avec des niveaux de livraisons réduits avant l’acquisition d’Airbus. La situation actuelle est tout à fait cohérente. Il n'y a pas de particularité avec l’A220 sur ce sujet de la rentabilité, il s’inscrit comme tout programme aéronautique sur un cycle long. Pour être efficace sur le plan opérationnel et économique, il faut effectivement faire du volume, d'où la montée en cadence. Je suis absolument convaincu, et c'est la trajectoire du programme, que l’on pourra atteindre l'équilibre conjointement avec l'atteinte de notre cadence cible de 14 avions par mois.
Qu’en est-il d’une possible version allongée de l’A220, surnommé pour l’heure A220-500 ?
Il est vrai qu’un A220 allongé a du potentiel. C’est en outre possible techniquement de donner plus de capabilité à l’avion. L’appareil est aujourd’hui certifié pour 149 passagers. On peut, sans même l'allonger, envisager une certification à 160 passagers. Une version allongée est techniquement possible, mais franchement, ce n'est pas encore le moment. Le programme est encore jeune, il doit se transformer pour grandir à l’échelle. Nos efforts se concentrent aujourd’hui sur la maturité du programme. Avant de parler d’une nouvelle version, il faut d'abord que le programme atteigne son altitude de croisière.
D’autant qu’il faut sans doute attendre de connaître les caractéristiques du futur monocouloir d’Airbus, qui sera lancé dans le milieu de la décennie, et éviter tout risque de cannibalisation ?
Vous avez raison. Cette décision relève d’une politique produit globale pour le groupe Airbus. Ceci dit, quand vous regardez la famille A320, on voit qu'elle se déplace vers le haut, comme en témoigne le succès de l’A321 et de ses déclinaisons, les LR et XLR. Cela génère-t-il un espace suffisant vers le bas pour faire évoluer l’A220 ? C’est une décision stratégique que le groupe devra prendre une fois la maturité industrielle assurée.
Pour équiper cette éventuelle nouvelle version et réduire aussi les risques, l’arrivée d’un deuxième motoriste ne serait-elle pas souhaitable ?
De manière générale, on peut dire qu’Airbus aime bien le modèle de bimotorisation, comme c’est le cas pour l’A320. Mais pour avoir une bimotorisation, il faut du volume. Remotoriser un A220 pendant la montée en cadence, c'est compliqué. Mais si on pouvait avoir, le moment venu, une option bimoteur, que l’on pourrait éventuellement combiner au lancement d'une nouvelle variante, c'est évidemment une opportunité que nous aimerions avoir. Mais encore une fois, il faut du volume pour que cela soit intéressant du point de vue économique, pour les motoristes et pour Airbus.
