L'Usine Nouvelle. - Comment décrivez-vous les relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants dans l’automobile ?
Eric Esperance. - Elles sont ambiguës, dans le style "je t’aime moi non plus". Chacun a besoin de l’autre pour exister. Le donneur d’ordres ne peut vivre sans la R & D et les innovations apportées par ses sous-traitants de rang 1. Et inversement, ce dernier a besoin du donneur d’ordres pour vendre ses innovations. Le prix des innovations est donc durement négocié, avec une pression telle sur les coûts que tous deux se retrouvent assez vite dans le piège de voir qui a le plus besoin de l’autre.
La filière aéronautique, mieux intégrée, évite-t-elle cet écueil ?
Dans l’automobile, les bonnes pratiques sont d’étrangler le sous-traitant. La moitié du temps, il meurt. L’aéronautique veut remettre de la concurrence, mais ne va pas jusque-là car son réseau de sous-traitants n’est pas aussi dense. Si l’un meurt, plus personne ne peut faire les pièces. En raison aussi des faibles volumes et des risques très élevés, l’aéro a développé une politique de partenariats fondée sur le partage des risques. L’avionneur est prêt à payer une partie de la R & D du sous-traitant. Cette relation n’existe pratiquement pas dans l’automobile, même si le dialogue commence à changer, car les investissements sont de plus en plus importants. Pour une voiture autonome, ce n’est pas 10 millions d’euros qu’il faut mettre sur la table, c’est 1 milliard.
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Demi-produits X5 Cr Ni18-10 (1.4301) - Ecart d'alliage€/tonne
Depuis dix ans, les constructeurs délocalisent largement leur production, embarquant des équipementiers et sous-traitants. Comment analysez-vous ces hubs ?
Il existe deux types de hubs, nés selon des logiques différentes. Il y a les hubs chinois et mexicains, qui servent deux objectifs : d’abord produire des voitures moins chères grâce au faible coût de la main-d’œuvre, puis accéder aux marchés domestiques asiatiques et nord-américains.
L’autre logique est d’aller dans des pays low cost non loin de sa zone de chalandise pour augmenter ses marges. C’est ce qu’on a fait en Europe du Sud, au Maroc et en Turquie. Quand on est allé en Espagne, on a divisé les salaires par deux. Ensuite il y a eu le Maroc, où les gens sont payés encore trois fois moins. C’est une logique implacable pour les métiers à forts taux de main-d’œuvre comme les faisceaux électriques ou la couture des sièges.
Dans les deux types de hub, on gagne des points de marge car de 12 à 20 %, la part de la main-d’œuvre passe à 6 %. Même en rajoutant les coûts logistiques liés à la délocalisation, on se retrouve avec un gain de trois points de marge.
Qu’entendez-vous par bon niveau de main-d’œuvre ?
Un bon niveau de main-d’œuvre, c’est avant tout des travailleurs fiables, qui comprennent les instructions, y compris celles de porter les protections nécessaires et d’arriver à l’heure… Et le fait qu’on n’envoie pas son cousin à sa place quand on ne peut pas venir travailler, comme on l’a vu en Chine la première fois que nous y sommes allés. Au Maghreb, les gens sont bien formés et ils parlent français. Cela facilite l’implantation. Si ce n’est pas le cas, vous devez avoir une couche managériale intermédiaire qui parle votre langue pour qu’elle traduise ce que vous dîtes et explique les instructions.
S’implanter dans ces hubs ne représente-t-il pas aussi un risque ? Des sous-traitants évoquent des déceptions, avec une remise en concurrence une fois sur place…
Le sous-traitant a rarement le choix quand un donneur d’ordres lui demande de le suivre. Ensuite il y a trois écoles. La japonaise, où aucun contrat n’est signé mais où les deux savent que la collaboration va durer vingt ans. Celle allemande, dans laquelle le donneur d’ordres fait semblant de remettre en concurrence son équipementier à la fin du contrat qui les lie, mais seulement pour négocier les marges et re-signer ensemble. Et il y a l’école française où il y a moins de loyauté. On estime que les acheteurs sont obligés de tourner tous les trois ans, car au-delà on risque de nouer avec ses sous-traitants des liens non professionnels qui vont biaiser la mise en concurrence. Donc, tous les trois ans, on change d’acheteur pour trouver des économies d’achat. Les donneurs d’ordre français ne jouent pas la filière ni le long terme. C’est dommage.
Comment cette absence de filière pèse-t-elle sur les sous-traitants ?
Faire tourner leurs acheteurs tous les trois ans est destructeur de valeur. Un programme d’innovation dure en moyenne cinq ans. Pour les mener à bien, il faut de la durée, une espèce de contrat moral comme c’est plus courant en Allemagne. Les donneurs d’ordres devraient aussi créer un sentiment d’appartenance à une filière. Les sous-traitants de rang 2 qui vont à l’étranger sur ces plates-formes n’ont pas les reins assez solides.
Quand vous êtes une entreprise familiale, avec 300 millions d’euros de chiffre d’affaires comme Delfingen ou Numaliance, vous ne tenez pas deux ans en cas de creux d’activité. Si, derrière, vous n’avez pas un système financier qui vous soutient, Bpifrance qui vous fait des prêts et un constructeur qui vous garantit des volumes, vous explosez en vol.
De quoi être pessimiste sur une possible relocalisation de la production automobile sur le territoire national…
Une partie de la production sera relocalisée selon moi, celle des logiciels et de l’électronique. Je vois mal comment on pourrait réinternaliser des presses et des activités d’assemblage. La main-d’œuvre a un coût trop élevé en France, alors qu’elle est aussi efficiente au Maghreb ou en Amérique centrale. Aujourd’hui, nous avons besoin de développeurs logiciels et d’électroniciens, qui créent 40 % de la valeur de la voiture. Le système éducatif français permet de fournir ces talents. La voiture autonome, ce n’est que du logiciel.
Bruno Le Maire avait annoncé, avant la crise du Covid-19, 50 millions d’euros pour soutenir les petits sous-traitants dans les transitions vers l’électrique et l’autonome… Quelle place pour eux dans ces reconfigurations ?
Les sous-traitants adhérents à la Fédération des industries des équipements pour véhicules comme ARaymond, Delfingen et Acome – qui font entre 200 millions et 1,2 milliard de chiffre d’affaires – peuvent tirer leur épingle du jeu. Ils ne sont pas soumis à la même pression car ils "passent" sous le radar de l’acheteur, traitant directement avec les équipementiers, qui les remettent moins en concurrence. Et ils ont un savoir-faire unique : celui de réaliser comme personne d’autres une pièce peu coûteuse.
Interview réalisée avant le confinement et la crise du Covid-19, initialement publiée le 19 mars
