Comment évolue le besoin d’innovations pour un groupe comme Michelin ?
Le premier mot qui me vient à l’esprit, c’est « accélération ». Cela fait trente ans que je suis dans l’innovation, cela ne fait que s’accélérer et cela s’accélère encore plus ces dernières années. En outre, notre besoin d’innovations se transforme car les attentes envers le pneu non seulement progressent de plus en plus vite, mais s’élargissent. À la demande initiale de robustesse se sont ajoutés le freinage et le comportement routier, puis l’efficience énergétique, le maintien des performances tout au long de la vie du pneu et aujourd’hui l’usage de matériaux recyclés et biosourcés. Le cahier des charges est devenu très complexe !
En face, il y a aussi une accélération des propositions innovantes, dans le tissu académique ou les start-up. Mais il faut bien voir qu’un pneu ne se décompose pas bien en sous-parties. C’est un objet très compliqué, avec 200 matériaux qu’on force à vivre ensemble dans des conditions difficiles pendant dix ans, on a donc beaucoup de mal à enlever un morceau et à le remplacer par un autre. C’est pour cela que les propositions d’innovations sont souvent très longues à intégrer, car il faut reconcevoir l’ensemble du pneu à chaque fois.
La stratégie de diversification de Michelin, qui vise à réaliser 30 % de son chiffre d’affaires hors du pneu en 2030, ne peut que renforcer son besoin d’innovations...
Il s’agit d’une transformation profonde. Nous nous sommes rendu compte que notre savoir-faire pour produire des pneus performants pouvait être appliqué ailleurs. L’alliance intime de la physique, de la chimie, de la simulation et des procédés que nous avons développée n’est pas courante, surtout avec le niveau de profondeur et de maîtrise qui est le nôtre. Nous pouvons la valoriser dans des domaines comme les courroies ou les joints, les membranes des piles à combustible, le médical...
Cette transformation intervient en outre à un moment où l’automobile vit un bouillonnement de créativité qui rappelle ses débuts. Cela nous ouvre des opportunités multiples. Pour des équipes qui planchent depuis longtemps sur des problématiques récurrentes, travailler sur de nouveaux domaines avec des personnes d’horizons différents apporte une bouffée d’air extraordinaire.
Quelle place occupe dans cette transformation la recherche avancée que vous dirigez ?
Nous nous consacrons de plus en plus à ces activités hors du pneu. Notre recherche avancée travaille sur des horizons de temps de cinq à quinze ans et sur des TRL [technology readiness levels, niveaux de maturité d’une technologie, ndlr] de 1 à 4, voire 5. Nous avons une organisation matricielle classique, avec d’un côté, des filières métiers, et de l’autre, des projets. Les grands projets structurants permettent de faire travailler les différents métiers ensemble.
La R & D de Michelin est beaucoup plus vaste, avec environ 6 000 personnes. Le pré-développement, qui prend le relais jusqu’au TRL 6-7, est particulièrement important car, lorsque l’on veut introduire une nouvelle technologie, elle doit pouvoir se retrouver dans des dizaines d’usines à travers le monde, qui ont des approvisionnements et des procédés souvent différents. C’est un défi de garantir l’homogénéité de nos produits.
Quelle est l’importance des innovations de rupture dans vos activités ?
Michelin est en permanence en recherche de ruptures. Notre positionnement est de montrer la voie dans l’industrie du pneu.
Michelin est en permanence en recherche de ruptures. Notre positionnement est de montrer la voie dans l’industrie du pneu, d’avoir un produit décalé, différencié, bien meilleur que ceux des concurrents et, en général, plus cher. Nous avons donc besoin de ruptures, que ce soit dans les procédés, les matériaux ou la conception. Il peut aussi s’agir de repenser complètement le pneu, comme avec Uptis, notre pneu sans air que nous venons d’expérimenter avec DHL. Mais nous avons aussi des ruptures moins visibles dans les technologies que nous mettons dans nos produits pour atteindre un compromis de performances différencié.
C’est essentiel : l’innovation nous permet de justifier notre positionnement prix, lequel nous permet de financer l’innovation. Tant que l’on délivre, cela fonctionne ! Il faut cependant ne pas oublier que la rupture est très difficile dans l’auto, où l’on cherche des fiabilités de l’ordre du ppm [parties par million, ndlr]. Et qu’elle suppose souvent de changer les usines !
Avez-vous des lieux ou des équipes dédiées à l’innovation de rupture ?
Nous avons essayé à une époque – on essaie tout et on garde ce qui marche ! – d’avoir des équipes dédiées à la disruption à côté d’équipes travaillant sur l’innovation continue. Le problème est que si des équipes sont trop loin de la réalité industrielle, leurs innovations auront beaucoup de mal à arriver dans les usines. C’est pour ça que depuis plusieurs années, nous sommes plutôt dans le rapprochement des personnes de la recherche amont et du pré-développement.
Je crois que l’opposition théorisée il y a une vingtaine d’années entre disruption et innovation continue est caricaturale. Je ne les oppose pas, nous avons besoin des deux. Apporter des progrès plus faciles à intégrer dans notre base industrielle est essentiel pour améliorer au cours du temps les performances des produits. À l’inverse, si on ne se remet pas en cause de temps en temps, on se fait rattraper par la concurrence.
Ludovic Combe / Michelin © Ludovic Combe / Michelin
L’autre grand chantier d’innovation, ce sont les matériaux recyclés et biosourcés, qui doivent représenter 40 % de vos pneus en 2030, puis 100 % en 2050...
J’ai une petite anecdote à ce sujet. Nous en avons discuté en 2019, en nous disant que cela faisait dix ans que nous travaillions sur des matériaux alternatifs et que l’approvisionnement en matériaux issus du pétrole allait devenir intenable. Nous avons eu des débats, car il s’agit d’une transformation profonde, avec des filières industrielles à créer. Le groupe a décidé de se lancer, dans l’idée d’amorcer le mouvement et d’être en avance. Et puis il y a eu la crise du Covid. En l’espace de deux ans, un basculement intégral s’est opéré : ces matériaux durables dont personne ne parlait dans le pneu sont devenus un sujet majeur pour toute l’industrie. Alors que nous attendions plutôt ce virage autour de 2030-2035 et craignions de partir trop tôt, nous avons finalement bien fait d’anticiper !
C’est une bonne nouvelle, car basculer tout l’approvisionnement en plastiques et polymères de la pétrochimie vers d’autres sources représente une transition majeure, et nous ne pourrons pas le faire tout seul. Mais j’ai été, comme souvent dans l’innovation, frappé par ce côté non linéaire : on parle pendant des années de choses qui n’en finissent pas d’arriver et puis, un matin, on se réveille et elles sont là devant nous. C’est comme le véhicule électrique : une accélération formidable est en cours.
Sur quoi misez-vous pour sortir vos pneus de la pétrochimie ?
Le monde fondé sur de l’énergie bon marché et des matériaux pétrosourcés très peu chers est derrière nous.
Si l’on regarde les principaux composant d’un pneu, il y a déjà le caoutchouc naturel – 25 % en tonnage –, pour lequel nous avons établi un approvisionnement responsable en termes environnementaux et sociaux. Ensuite, il y a 20 % de caoutchouc synthétique, notamment un polymère à base de butadiène, aujourd’hui issu des raffineries. Les alternatives sont de prendre du butadiène recyclé ou de le biosourcer à partir d’éthanol issu de déchets agricoles.
Le noir de carbone compte pour 20 % et nous cherchons à utiliser de la matière recyclée tirée de la pyrolyse de pneus. Une technologie d’autant plus intéressante qu’elle permet d’obtenir des huiles que l’on peut utiliser pour refaire de la chimie et qu’elle se passe des solvants nécessaires au recyclage chimique. Enfin, le quatrième gros poste est la silice. Plutôt que la tirer du sable, dont l’extraction devient problématique, on a commencé à utiliser de l’écorce de riz, riche en silice. Pour le reste des matériaux, qui représentent chacun 1 ou 2 %, il faudra aller chercher, un par un, un sourcing alternatif.
Avec déjà 25 % de caoutchouc naturel, il ne vous reste que 15 % pour atteindre votre objectif en 2030...
Cela paraît peut-être peu sur le papier, mais les industries pour nous approvisionner n’existent pas ! Il ne reste que sept ans pour que l’on crée le marché, que des industriels investissent et montent des usines avec des volumes suffisants pour Michelin, mais aussi pour les autres fabricants de pneus. L’objectif de 40 % est donc très ambitieux.
On travaille avec des fournisseurs, beaucoup en consortium, pour monter ces filières afin de réaliser au plus vite cette transition. Heureusement, si nombre de nos fournisseurs étaient sceptiques il y a trois ans, je pense qu’ils ont tous compris aujourd’hui que leur survie est en jeu. À l’horizon 2040, ceux qui n’auront pas muté se retrouveront avec un business mort. L’accélération dont on parlait s’est imposée.
Il faut aller vite, mais d’un autre côté, les technologies potentielles sont multiples et pas encore matures. Comment composez-vous avec cette incertitude ?
En matière d’énergie comme de sourcing, il n’y aura pas de solution unique. Il faudra faire appel à une palette de solutions.
C’est une question clé ! Je crois qu’il faut être ouvert. Car les choses bougent tellement vite qu’on peut, après avoir fait un pari sur une technologie, voir apparaître quelques années plus tard une autre technologie plus intéressante, moins chère... Il faut accepter de changer. Et, à l’inverse, il ne faut pas passer sa vie à courir après le miroir aux alouettes. Parce que la dernière start-up, le dernier article de « Nature » a toujours la solution qui va tout casser. Si, à chaque fois, on arrête tout pour se focaliser sur le dernier truc à la mode, quinze ans plus tard, on se retrouve sans rien.
Il y a un équilibre à trouver. D’autant que ce qui est certain, c’est qu’en matière d’énergie comme de sourcing, il n’y aura pas de solution unique. Il faudra faire appel à une palette de solutions. Ce qu’il faut se demander, c’est : quelles sont les technologies qu’on veut développer en propre ? Quelles sont celles que l’on va construire en partenariat et celles pour lesquelles on attendra que les fournisseurs les proposent ?
L’autre grande incertitude réside dans la viabilité économique de ces différents matériaux alternatifs…
Cela dépendra des incitations et des taxations que les pouvoirs publics mettront en place. C’est très dur de prévoir ce qu’il en sera dans dix ou quinze ans. À court terme, la rentabilité économique ne doit pas être complètement idiote, car sinon on ne sera pas capable d’investir – en chimie lourde, on parle vite de centaines de millions d’euros. À moyen et long terme, le pari est soit celui de la vraie pénurie de pétrole, soit celui d’une réduction de l’activité des raffineurs. In fine, le sourcing fossile deviendra plus cher qu’un sourcing renouvelable, qui sera donc compétitif.
Reste que les coûts de production seront plus élevés et que cela se répercutera, au moins en partie, sur le prix des produits finaux. Mais il faut regarder les choses en face : le monde fondé sur de l’énergie bon marché et des matériaux pétrosourcés très peu chers, qui a alimenté la croissance économique de ces cinquante dernières années, est derrière nous. La bonne nouvelle, c’est que cela va générer un renouveau industriel et l’opportunité de nombreux nouveaux emplois.
Propos recueillis par Manuel Moragues
Dans la transition
C’est lors de sa thèse en géophysique, à l’École Normale supérieure, dans les années 1990, que Christophe Moriceau a développé une conscience aiguë des grands enjeux environnementaux. Et l’inquiétude vis-à-vis de l’avenir de la planète qui va avec. Mais il se dit « finalement beaucoup moins inquiet qu’il y a vingt ans, maintenant que la prise de conscience globale a eu lieu et qu’on est enfin les deux pieds dans la transition. On s’est mis en mouvement, cela me rend plutôt optimiste ». Un mouvement général auquel il se félicite de participer chez Michelin, avec notamment l’ambition de sortir le pneu des matériaux pétrosourcés. « C’est pour moi extrêmement satisfaisant que l’on prenne notre part en bougeant et en faisant bouger autour de nous. » En ajoutant à cela la diversification des activités du groupe et les opportunités à explorer dans un secteur automobile en ébullition, le directeur de la recherche avancée ne peut qu’être comblé : « C’est assez excitant d’être à ce moment-là dans l’histoire de Michelin, c’est sûr ! »
