L'Usine Nouvelle : Quel diagnostic faites-vous sur l’état de santé actuel d’Aubert & Duval ?
Bruno Durand : Depuis mon arrivée, le 28 avril, j’ai fait le tour de tous les sites, rencontré tous les salariés et discuté avec les équipes espagnoles et indiennes. Ce n’était pas dans les habitudes mais je pense que ces échanges avec les collaborateurs étaient nécessaires pour leur expliquer les raisons du rachat, ce que nous voulons faire et aussi pour les écouter. J’en retiens qu’ils aiment tous leur société et ses produits, mais que ce sont des gens qui ont souffert. Le rachat a pris du temps et avant cela, il y a eu une crise qualité. Ces rencontres ont permis de les remettre en confiance.
Comment expliquer que l’entreprise ait connu de telles difficultés ?
Je tiens à dire que l’activité d’Aubert & Duval est bien orientée. Nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 550 millions d’euros en 2022 et nous misons sur 650 millions d’euros en 2023. L'industrie repart. La difficulté n’est pas d’engranger du chiffre d’affaires, c’est de le produire. Or on peut désormais affirmer que notre crise qualité est finie. Nous avons discuté avec tous les clients pour ouvrir tous les dossiers et s’assurer que les problèmes étaient traités. C’était de toute façon important pour le rachat par les nouveaux actionnaires. Nos clients nous ont dit que nous n’avions pas bien fait certaines choses mais que nous avons été transparents. L’image d’Aubert & Duval est intacte.
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Mais pourquoi Aubert & Duval en est arrivé là ?
D’abord, c’est dû à une certaine arrogance du métallurgiste qui pense mieux savoir que le client et prend des décisions à sa place. C’est un vrai problème culturel. Il y a eu des actes inacceptables, telles que des falsifications. Il y en a eu peu, mais il y en a eu. Nous avons fait un énorme travail aussi bien en interne que vis-à-vis des clients, ce qui me permet de dire que cette crise est terminée.
Que mettez-vous en œuvre pour redémarrer du bon pied ?
On ne doit plus décider à la place du client. On lui doit également de la transparence, c’est fondamental. Lorsque j’ai procédé aux visites dans les usines, j’ai aussi insisté sur le droit à l’erreur. La culture du sidérurgiste tend à vouloir garder des choses secrètes. Mais à un moment, il faut partager. Nous avons en outre nommé de nouveaux managers venant de Safran, d’Airbus et d’ailleurs, tel qu’un nouveau directeur technique, un nouveau directeur des opérations, un nouveau directeur qualité … A présent, il faut retrouver de la souplesse, mettre en œuvre les bonnes mesures de contrôle sans les multiplier inutilement.
On peut aller plus loin dans la digitalisation des processus de contrôle actuels, en ajoutant de l’algorithmie, de l’intelligence artificielle pour analyser les données.
Quels investissements sont prévus dans le plan de redressement d’Aubert & Duval ?
Le montant du plan devrait s’élever entre 300 et 350 millions d’euros. Nous devons fortement investir dans l’élaboration des matériaux, ce qui concerne le site des Ancizes (Puy-de-Dôme) et celui d’Imphy (Nièvre). Il faut augmenter nos capacités d’élaboration sous vide destinées aux matériaux les plus complexes tels que les superalliages pour l’aéronautique et le nucléaire. Ailleurs, il y a des équipements vétustes à renouveler. Pour la forge, nous avons de beaux outils, mais des manques sur les équipements autour, notamment sur les fins de gammes, ce qui concerne encore les Ancizes, mais aussi Issoire et Pamiers (Ariège), où nous investissons par ailleurs dans une nouvelle ligne de traitement thermique avec le soutien de l’ADEME et France Relance, et dans le renouvellement de notre traitement de surface. Pour ce dernier site, nous allons en plus changer une presse, ce qui correspond à un investissement de 50 millions d’euros à lui seul.
Et concernant la qualité ?
Nous allons améliorer toutes nos méthodes de contrôle, tous sites confondus. Les méthodes de contrôle en métallurgie sont les mêmes depuis 50 ans. Aujourd’hui, dans le médical, aux Etats-Unis, ce n’est pas le radiologue qui établit le diagnostic, c’est un logiciel. Or quand vous cherchez un défaut en métallurgie, c'est comme détecter une tumeur. On peut donc aller plus loin dans la digitalisation des processus de contrôle actuels, en ajoutant de l’algorithmie, de l’intelligence artificielle pour analyser les données. Nous devons investir ce champ, pour la qualité et la sécurité de nos pièces. Nous devons nous différencier en termes de qualité, il ne faut pas rater la future marche technologique.
Un autre chantier de modernisation à lancer ?
Nous devons davantage automatiser un certain nombre de tâches, notre système informatique datant d’ailleurs d’il y a vingt ans. Quand vous recopier des résultats à la main, vous pouvez vous tromper. Pour ailleurs, nous avons cinq principaux sites mais trois ERP (progiciel de gestion intégrée, ndlr). Nous allons devoir simplifier ce schéma avec un ERP unique.
Avez-vous les compétences suffisantes aujourd’hui pour rebondir ?
Lors de mes rencontres, j’ai eu la bonne surprise de constater que nous avions les bonnes compétences en métallurgie. Avec notamment la présence d’une nouvelle génération, ce qui est fondamental. On a des jeunes passionnés de métallurgie, ça fait plaisir. Très clairement, nous n’allons pas supprimer d’emplois car les marchés sont là, dans l’aéronautique, la défense et le nucléaire. Il y aura des embauches, mais elles seront modérées, de l’ordre d’une centaine par an pour les deux ou trois prochaines années sur 3 800 salariés à l’heure actuelle. Près de 400 personnes sont parties lors de la pandémie.
Faut-il également améliorer les flux logistiques entre les sites ?
C’est plus profond que cela. Aubert & Duval constituait jusqu’à présent une somme de PME, présentes sur des produits similaires. Aucun travail n’a été engagé pour en faire une société à part entière, avec une culture propre. Nous avons entamé ce travail. Mais il faut expliquer aux sites qu’ils ne sont pas concurrents, qu’ils doivent travailler ensemble et qu’il faut aller là où les outils sont les plus performants. Certains sites avaient des relations clients/fournisseurs. On a cassé la logique de business units avec une organisation traditionnelle mais qui a fait ses preuves, avec une direction des opérations, une direction commerciale, une direction qualité, une direction de la supply chain… Il faut tout simplement faire en sorte que les gens se parlent. Nous devons faire un Aubert & Duval à partir d’une société marquée jusque-là par la présence de silos.
Pour l’instant, nous ne faisons pas rêver ! Notre objectif est de gagner de l’argent sans financer nos investissements à fin 2024.
Vous grands clients sont aussi vos actionnaires, or ils pourraient être tentés de tirer les prix vers le bas. Comment allez-vous gérer cela ?
Il y a une certaine schizophrénie à gérer ! Nous gérons nos clients de manière juste. Autrement dit, nous traiterons Boeing comme Airbus, et Pratt&Whitney et Rolls-Royce, comme Safran. Ça, c’est fondamental. Il n'y aura pas de traitement privilégié, mais un accent mis sur tout ce qui est souveraineté, autrement dit la défense et le nucléaire. Au niveau du conseil d'administration, il y a des règles classiques de conflits d'intérêts pour éviter toute forme de pression. Au final, il faut du bon sens. Je suis un ancien Safran, mais je ne suis pas un futur Safran.
Est-ce que d'autres acteurs industriels pourraient s'inviter au capital ?
Notre mission est d’abord de remettre la boîte sur les rails. Nous avons besoin d’actionnaires un peu courageux parce que pour l’instant, nous ne faisons pas rêver ! Notre objectif est de gagner de l’argent sans financer nos investissements à fin 2024. Et dans quatre ans, de gagner de l'argent et de financer nos investissements. Mais la première priorité, c'est de livrer nos clients. C’est un travail de tous les jours. Comme nous avons de gros frais fixes, améliorer le chiffre d’affaires améliorera forcément la rentabilité. Actuellement, l’usine d’Issoire tourne à plein régime et les sites de Pamiers et des Ancizes ont encore des goulots de capacité qu’il faut résoudre.
Propos recueillis par Solène Davesne et Olivier James
