[Dossier Deeptech] Start-up et industriels sur la voie d'une culture commune

Un monde les sépare. D’un côté, la deeptech, petite entreprise inexpérimentée provenant la plupart du temps de la recherche académique ; de l’autre, l’industriel établi de longue date. L’une et l’autre sont pourtant faits pour se rencontrer, convergence des intérêts oblige. La deeptech a besoin du savoir-faire de l’industriel en matière d’ingénierie et de production, afin que sa technologie encore immature franchisse le cap de la production à grande échelle. Le groupe industriel, lui, a soif d’innovation pour décarboner ses procédés et ses produits et conquérir de nouveaux marchés. Ce qui fait de la deeptech un partenaire de choix. « Une partie de l’innovation de rupture s’est déplacée vers les deeptechs, constate Florent Illat, le directeur général de Safran Corporate Ventures, également chargé de l’open innovation. Aucun grand groupe ne peut plus faire abstraction de ce qui s’y passe concernant ses activités. »

Reste à savoir comment interagir avec une start-up deeptech. Faute de technologie mature ou disponible sur étagère, la relation client-fournisseur est rarement envisageable. « La prise de participation au capital de la deeptech est un peu plus vertueuse, explique Jérôme Moreau, associé et directeur de BCG France, mais ne garantit pas que la technologie soit exploitable par l’industriel. »

Pour éviter cet écueil, la filiale Safran Corporate Ventures, créée en 2015, procède à un long tamisage à partir d’une sélection annuelle de 400 ou 500 jeunes pousses internationales. « Après des réunions trimestrielles associant les branches du groupe (propulsion, électronique, défense…) et les directions transverses (matériaux et procédés, fabrication additive…), on retient quelques dossiers, qui complètent ou accélèrent ce qu’on fait en interne, indique Florent Illat. Puis le comité consultatif présidé par le directeur technique répond à la question suivante : est-ce que le rationnel stratégique justifie un investissement minoritaire ? » En juin, Safran a ainsi pris des parts dans Sintermat, une spin-off de l’université de Bourgogne qui met au point un procédé de frittage flash, fondé sur la métallurgie des poudres. Cette relation peut évoluer jusqu’à la création d’une coentreprise. En témoigne Joyn Bio, société qui réunit Leaps by Bayer, le fonds d’investissement que le géant allemand de la pharmaceutique et de l’agrochimie réserve aux deeptechs, et Ginkgo Bioworks, biotech spécialisée dans le génie génétique. Joyn Bio vise à produire des micro-organismes qui pourraient servir d’engrais. Cette alternative est si potentiellement renversante dans le secteur que Bayer l’a intégrée dans son giron.

Des forces complémentaires

« La R&D collaborative progresse également, observe Jérôme Moreau. Si la deeptech se présente avec un indice de maturité technologique (TRL) supérieur à 5-6, l’horizon commercial peut alors se situer entre trois et cinq ans, dans le relais de croissance des industriels, à condition que leurs méthodes d’innovation leur permettent d’aller aussi vite. » Chaque partie contribue alors avec ses propres forces. « Eux, c’est l’expertise métier, nous, c’est l’expertise technologique », résume Georges-Olivier Reymond, le président et cofondateur de Pasqal, qui travaille à la conception d’un ordinateur quantique. Cette deeptech a été approchée par EDF qui avait déjà un cas d’usage – l’optimisation combinatoire – adapté aux capacités inédites du calcul quantique.

Avec son accélérateur Accelair, fondé en 2019 et implanté sur le site de son Campus innovation, près de Versailles, c’est tout un environnement technique qu’Air liquide met à disposition des deeptechs, en lien avec les métiers du groupe. « On s’est aperçu qu’il y avait des besoins non couverts, notamment après la phase d’incubation, raconte Bernard Lledos, le directeur d’Accelair. Or, pour leur développement, ces start-up requièrent l’accès à des laboratoires dans un milieu préindustriel et un accompagnement dédié, portant le regard de l’industriel. » Sirius Space Services, qui conçoit des lanceurs pour micro et nanosatellites, utilise par exemple un fab lab, ainsi que des bancs expérimentaux et de l’azote liquide pour tester ses moteurs. « Nos experts les font monter en compétences sur la sécurité et la manipulation de fluides réfrigérants à très basse température, ce qui n’est pas trivial », poursuit Bernard Lledos.

Les équipes R&D en interne ne sont cependant pas toujours aussi réceptives et coopératives, car l’innovation défendue par la deeptech peut remettre en cause leurs certitudes et leur mode de fonctionnement. « Les scientifiques ne doivent pas se faire mousser auprès de leurs homologues dans les grands groupes », prévient Thomas Baudin, le président et cofondateur de Deeper Pulse, dont la technologie produit automatiquement des topologies de moteurs électriques fondées sur les équations de Maxwell. L’humilité doit prévaloir, donc, de même qu’un discours qui ne brusque pas les interlocuteurs. « Nous avons rédigé des livres blancs pour démystifier notre technologie et la présenter sous un angle d’innovation positif », raconte Luca Verre, le PDG et cofondateur de Prophesee, qui a ainsi promu ses capteurs événementiels auprès de Sony, premier producteur mondial de capteurs d’image CMOS.

Acculturation et transfert des compétences

Outre les aspects techniques, le manque de sensibilisation aux enjeux industriels de la part de la deeptech peut être aussi un point de discorde. Une acculturation est nécessaire, qui commence généralement dans les incubateurs et se poursuit par le recrutement de profils rompus aux pratiques de l’industrie, voire par la formation. « On a très vite compris qu’il nous fallait une dimension business, admet Niccolo Somaschi, le directeur technique et président de Quandela, deeptech œuvrant dans la photonique quantique. Grâce au programme de valorisation du CNRS, nous avons suivi la formation HEC Challenge+, dédiée aux personnes avec un cursus scientifique. »

Dans la même veine, France Industrie et Bpifrance expérimentent le transfert de compétences. « Des collaborateurs des grands groupes passeront quelques semaines à quelques mois dans une deeptech pour lui apporter des compétences structurantes sur les sujets industriels, détaille Jean-Philippe Thierry, le directeur innovation et industrie du futur à France Industrie. Une opération à moindre coût pour la start-up, car la prise en charge du salaire sera partagée. » La pérennité du partenariat repose aussi sur la prise en compte par l’industriel des risques pour la start-up : « La vallée de la mort est la principale hantise de la deeptech, confie Jérôme Moreau. Il peut ne rien se passer pendant des années, alors que chaque mois compte pour cette deeptech, qui peut s’assécher faute de capitaux. » Autre danger : l’industriel n’a pas bien défini son cas d’usage. « Si celui-ci est trop large, la deeptech se disperse, s’il est trop étroit, la deeptech s’enferme dans une relation exclusive qui peut aussi conduire à une impasse stratégique. »

Chacun doit faire un pas vers l’autre et les industriels doivent l’accepter. « Nous devons jouer collectif », souligne Jean-Philippe Thierry, convaincu que les deeptechs ont un rôle à jouer dans la réindustrialisation de la France, aux côtés des PME, ETI et grands groupes. De petites entreprises qui pourraient aussi réapprendre aux industriels la culture du risque, inhérente aux innovations de rupture.