Quand Latécoère met les chefs à la porte

Pour concevoir une porte d’avion ultra-innovante, l’équipementier aéronautique a mis en pratique des méthodes agiles inédites au sein de l’entreprise. Et la hiérarchie au placard.

Olivier James

Publié le 29 août 2020 à 11h30

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Comment innover là où l’on pense n’avoir plus rien à trouver ? "La porte d’avion est un produit très mature, dans sa conception et dans son périmètre d’utilisation, reconnaît Serge Bérenger, le directeur innovation, recherche et technologie (R & T) de Latécoère. Les ingénieurs ont déjà su optimiser la moindre pièce de cet élément de l’appareil." C’est pour se donner des chances de participer aux nouveaux programmes aéronautiques des années 2020 et de rester le numéro un mondial indépendant de la porte d’avion que l’équipementier décide en 2017 de changer d’approche.

À la corbeille le fameux cycle de développement en V (définition du projet, test et mise en œuvre), place aux méthodes agiles ! L’heure est à l’acceptation de l’échec et aux cycles de travail itératifs. Une approche qui commençait à se diffuser au sein des grands groupes du secteur, en particulier chez les motoristes, mais peu fréquente chez les équipementiers.

Latécoère s’en est emparé, sous l’impulsion de Serge Bérenger, un ancien de Thales et de Safran arrivé en 2016. Le nom de ce projet ? Asgard. Dès le début, le cabinet de conseil BCG soutient Latécoère, tout comme Airbus, l’un des principaux clients du groupe. Le changement d’angle de vue visait à pulvériser deux dogmes, jusque-là immuables, concernant cet équipement constitué de quelque 1 000 composants. Premier principe de cette petite révolution : aborder la porte non plus comme un produit, mais comme une fonction. Autrement dit inclure dans son développement tous les éléments associés : l’évacuation, le toboggan, l’habillage intérieur et le calculateur assurant l’interface de communication. Autant de fonctions auparavant développées par des équipes distinctes, présentes dans des pays différents et à des moments différents… "Les fonctions d’accès cabine ne sont pas optimales, ce qui rend plus contraignante leur intégration au niveau des lignes d’assemblage des avionneurs, témoigne Serge Bérenger. Chaque porte installée nécessitait jusqu’à présent de nombreux réglages avec le reste du fuselage."

Le deuxième pilier de la démarche ? Revoir de fond en comble la cinématique trop contraignante d’ouverture des portes. Les butées sur lesquelles elles s’auto-bloquent grâce à la pressurisation au moment du vol induisent un complexe mouvement de dégagement exigeant une certaine force physique… Pour mener à bien cette nouvelle approche dite "taktée", qui consiste à effectuer des cycles itératifs de développement d’environ deux semaines, une équipe pluridisciplinaire d’une dizaine de personnes est constituée (architecte, designer, calculateur, préparateur technique…). Elle est hébergée au sein du siège du groupe, à Toulouse (Haute-Garonne). Serge Bérenger commence… par s’éclipser. Malgré son poste, il ne doit pas intervenir durant le développement, sauf pour répéter à l’équipe chargée d’Asgard qu’il lui revient de prendre des initiatives. "Cela n’a pas été simple pour tout le monde. C’est déstabilisant, notamment pour les personnes les plus expérimentées, dont la référence de management passe par la hiérarchie", reconnaît Serge Bérenger, qui endosse alors le rôle de "sponsor".

Tous les indices

Un programme quatre fois plus rapide

Sans chef, l’équipe s’auto-organise. Pour l’aider à lever les blocages et à mettre en pratique les méthodes agiles, une recrue interne prend le rôle de "scrum master", autrement dit de facilitateur. Il s’agit de Marie Heurtel, ingénieure mécanique, venue d’Airbus, arrivée chez Latécoère en 2012 et devenue en 2017 analyste de la valeur R & T et innovation. "Avec cette approche, l’équipe est responsable et elle seule peut engager ses membres, s’enthousiasme-t-elle. Cela permet de libérer des trésors de créativité." Un responsable produit est nommé et chargé d’assurer les interactions entre le client et l’équipe de développement. La première année, un coach en freelance venu de l’extérieur a accompagné l’équipe deux fois par semaine.

Pas d’arsenal technologique pour supporter la démarche de Latécoère, mais une dynamique d’équipe inédite et une transparence constante entre chacun des membres. "Nous avons pu commencer à tester notre maquette au bout de trois mois seulement, contre dix-huit mois à deux ans en temps normal", signale Marie Heurtel. Une réalisation rendue possible grâce au recours à des menuisiers pour construire une structure en bois, comprenant certains éléments métalliques et d’autres en plastique produits en fabrication additive. Le projet Asgard permet à Latécoère de garantir à son principal client, Airbus, que l’intégration de cette porte, qui a vocation à intégrer le prochain programme de l’avionneur, sera quatre fois plus rapide qu’aujourd’hui. La cinématique en a été grandement simplifiée, grâce à un système qui lui permet de se faufiler entre les butées sans avoir à la lever.

L’équipementier n’en a pas fini pour autant. Il reste à l’équipe Asgard de démontrer comment les coûts de développement peuvent être divisés par deux. "Ces méthodes agiles ne vont pas devenir la règle au sein du groupe, prédit Serge Bérenger. Elles sont adaptées à certains types de développements, touchant notamment à la recherche de différenciateurs techniques, économiques ou industriels." Elles constituent désormais pour le groupe un nouvel outil qui a fait ses preuves.

Le sens de la fête

La célébration est l’événement incontournable à la fin de chaque "sprint". Depuis le début du projet Asgard, l’équipe qui mène le développement d’une porte d’avion innovante, se retrouve à l’extérieur de l’entreprise à la fin de chaque sprint pour fêter collectivement l’obtention d’un résultat. Toutes les deux ou trois semaines, direction un bar, une pizzeria ou bien encore un pub, pour partager et échanger entre collègues dans un endroit convivial. Et sans que cela s’apparente à un rendez-vous contraignant, assure Marie Heurtel, analyste de la valeur R & T et innovation. "Ces événements nous tiennent à cœur et je n’ai pas eu besoin d’insister pour instaurer ce rituel car l’implication et la motivation de tous sont réelles", précise-t-elle. Certains se sont-ils plaints d’une porosité trop importante entre vie privée et vie professionnelle ? "Non, jamais, car ces rituels restent très raisonnables", assure la responsable. Un moyen simple et efficace pour consolider une équipe et relancer la motivation en cas de coup dur.